Suport Curs ASMC 2

  • Published on
    19-Feb-2016

  • View
    219

  • Download
    0

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Analiza strategica a mediului concurential

Transcript

CAPITOLUL 2

CUPRINS

4CAPITOLUL 1.ANALIZA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI N CONDIIILE ECONOMIEI CONCURENIALE

1.1. Analiza strategic Strategie - Management strategic41.1.1. Analiza strategic51.1.2. Strategia71.1.3. Managementul strategic managementul pe termen scurt managementul operaional81.2. Sfidrile dezvoltrii firmei la nceputul mileniului trei101.2.1. Economia de producie economia de pia- dou stri de spirit contrare n funcionarea firmei101.2.1. Sfidrile mediului ambiant la nceputul mileniului trei131.2.2. Selectarea i concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare17CAPITOLUL 2.MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI202.1. Mediul ambiant al firmei202.2. Mediul concurenial necesitatea unei analize strategice222.3. Tipologia mediilor concureniale242.3.1. Tipurile clasice de medii concureniale262.3.2. Tipurile politice de medii concureniale322.4. Sisteme de analiz strategic a mediului concurenial352.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei)362.4.2. Modelul filierei (reelei de producie)442.4.3. Modelul arenei strategice50CAPITOLUL 3. CONCEPTELE I INSTRUMENTELE ANALIZEI STRATEGICE A FIRMEI553.1. Segmentarea strategic553.1.1. Elementele segmentrii573.1.2. Metode de segmentare593.2. Poziionarea strategic713.2.1. Metode de poziionare713.2.2. Poziionarea pe baza tablourilor strategice753.3. Profilul strategic813.4. Matrici de analiz ale portofoliului firmei833.4.1. Matricea BOSTON CONSULTING GROUP853.4.2. Matricea Mc Kinsey1023.4.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)1083.5. Diagnosticarea evoluiilor viitoare1143.5.1. Metoda scenariilor1153.5.1.1. Identificarea i evaluarea variabilelor1173.5.1.2. Identificarea i evaluarea actorilor concureniali1193.5.1.3. Consultarea experilor asupra evoluiei evenimentelor cheie1203.5.1.4. Elaborarea scenariilor1223.6. Metode de evaluare a soluiilor strategice alese123CAPITOLUL 4. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI DE VNZARE1254.1. Piaa de vnzare1254.2. Caracteristicile pieei1274.3.1. Segmentarea pieei de vnzare1334.3.2. Diagnosticarea cererii1354.3.2.1. Relaia produs-pia determinant n diagnosticarea cererii1354.3.2.2. Evoluia cererii factorii determinani1384.3.3. Diagnosticarea ofertei1474.3.4. Identificarea posibilitilor de ajustare (corelare) cerere-ofert1554.3.5. Identificarea oportunitilor i ameninrilor pe pia161CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI FURNIZORILOR1635.1. Segmentarea nomenclatorului de materiale1645.2. Segmentarea strategic a pieei furnizorilor1675.2.1. Definirea nevoilor de consum1675.2.2. Segmentarea strategic a pieei furnizorilor1695.2.3. Alegerea pieei int1715.3. Diagnosticarea ofertei i a cererii pe piaa furnizorilor1725.3.1. Diagnosticarea ofertei1725.3.1.1. Factorii de evoluie a ofertei pe piaa furnizorilor1735.3.1.2. Evaluarea pieei agreate1765.3.2. Diagnosticarea cererii1955.3.2.1. Evoluia cererii1965.3.2.2. Caracteristicile cererii1965.3.3. Armonizarea cererii cu oferta1985.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor199CAPITOLUL 6. ANALIZA STRATEGIC A CONCURENEI2016.1. Concurena la nivelul mediului concurenial2016.1.1. Factori ce determin intensitatea competiiei n cadrul mediului concurenial2016.1.2. Piaa geografic de referin2036.1.3. Grupurile strategice2056.2. Avantajul competitiv2116.2.1. Avantajul costului2116.2.2. Diferenierea2136.3. Evaluarea poziiei concureniale224

CAPITOLUL 1.

ANALIZA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI N CONDIIILE ECONOMIEI CONCURENIALE

1.1. Analiza strategic Strategie - Management strategic

Sfidrile nceputului de mileniu trei, impun o nou abordare a dezvoltrii firmei, dac avem n vedere cel puin cteva modificri semnificative ale mediului ambiant:

deplasarea raportului de putere de la productor ctre consumator;

existena aproape n toate cazurile a unei oferte mai mare dect cererea;

existena unui mediu ambiant caracterizat prin risc i incertitudine i foarte puin prin certitudine;

modificarea rapid a caracteristicilor mediului;

creterea concurenei ntre productori, concomitent cu apariia unor relaii de alian concurenial ntre participanii la filierele de producie ce satisfac anumite segmente de pia etc.

Diminuarea impactului negativ al acestor mutaii, respectiv valorificarea oportunitilor ce pot s apar, presupun un nou tip de management n care anticiparea i evaluarea evoluiei mediului ambiant devin eseniale. n acest sens se vorbete tot mai mult de management strategic, de marketing strategic etc.

1.1.1. Analiza strategic

Orice soluie managerial se bazeaz pe o analiz (diagnostic) managerial.

Analiza strategic se deosebete de un diagnostic (analiz) clasic prin cteva caracteristici eseniale:

diagnosticul situaiei existente este un punct de sprijin pentru anticiparea evoluiei viitoare a fenomenelor;

este o abordare complex urmnd s surprind evoluiile firmei, ca rezultat al aciunii unor fore diverse: clieni, furnizori, concureni, ofert, cerere etc.;

analiza strategic caut s identifice soluiile de armonizare ntre aciunile contrarii ale diferitelor fore concureniale;

analiza strategic i propune s identifice soluiile prin care firma bazat pe competena sa poate s valorifice atraciile mediului su ambiant. Competena unei firme se definete prin punctele sale tari i slabe, iar atracia mediului prin oportuniti i ameninri.

Rezult c analiza strategic presupune un diagnostic al mediului extern (analiza strategic a mediului concurenial) i un diagnostic al mediului intern (analiza strategic intern a firmei).

Analiza strategic modern s-a nscut n anii 60 n Statele Unite odat cu apariia crii Business Policy elaborat de ctre un colectiv de universitari de la Harvard Business School n anul 1969 i cunoscut ca metoda LCAG. [57]

Demersul strategic propus de ctre metoda LCAG, schematic este: [57,83]

n general, toate demersurile strategice respect aceast schem de baz, deosebindu-se prin modul de realizare a etapelor.

O problem o reprezint accentul care trebuie pus n analiz, pe diagnosticul extern sau pe diagnosticul intern, deoarece calificarea unei influene ca punct tare sau slab, respectiv ca oportunitate sau ameninare, se face prin comparaie. Astfel, existena unei fore de munc calificat poate fi apreciat ca punct tare, numai dac aceasta este recunoscut de ctre piaa bunurilor realizate de ctre firm. n acest sens, apreciem c accentul nu trebuie pus exclusiv pe o anumit ordine, ci pe evidenierea raportului de influen asupra activitii firmei a celor dou medii: extern i intern. Avnd n vedere noile caracteristici ale mediului ambiant al firmei, raportul de influen este favorabil mediului extern, ceea ce nseamn c analiza va ncepe cu diagnosticarea mediului concurenial (extern) i va continua cu diagnosticul intern.

Observaie: Analiza nu se realizeaz succesiv, ci se acord prioritate analizei mediului concurenial. Aceasta nseamn c soluiile evalurii, respectiv concluziile rezultate, se reevalueaz n mod permanent pornind de la o soluie iniial, innd seama de concluziile suplimentare care apar din succesiunea analizelor. Analiza strategic se recomand s fie: premergtoare elaborrii strategiei, n timpul i dup implementare.

1.1.2. Strategia

Strategia reprezint finalitatea unui demers strategic, prin care se identific obiective, mijloace i resurse, astfel nct firma s-i realizeze finalitile (scopurile) existeniale:

satisfacerea unei cereri;

securitatea de dezvoltare;

dezvoltarea;

responsabilitatea social;

o stare de profitabilitate ateptat ca un efect sintez.

n general, o strategie poate fi definit ca un ansamblu de decizii care se refer la anticiparea evoluiei unui mediu incert, la alegerea mijloacelor de aciune i la articularea necesarului de resurse n vederea atingerii unor obiective.

Rezult c o strategie se va concretiza n:

definirea domeniilor de activitate;

definirea obiectivelor;

definirea politicilor i planurilor pentru atingerea obiectivelor;

fixarea contribuiei firmei, acionarilor, salariailor, clienilor, comunitilor locale etc.

Raportul dintre managementul strategic analiza strategic i strategie poate s fie reprezentat schematic astfel (figura 1.2):

1.1.3. Managementul strategic managementul pe termen scurt managementul operaional

Este evident c, indiferent de tipul de management, a face management, practic nseamn a realiza ntr-o manier optimizat funciile acestuia: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea, control-evaluarea.

Deosebirile apar n ce privesc prioritile acordate celor 5 funcii i n special intensitatea i orizontul de manifestare a acestora. Astfel n condiiile unui mediu ambiant caracterizat printr-un grad de certitudine destul de ridicat i n care principala caracteristic o reprezint existena unei cereri superioare ofertei, n mod logic dominant era managementul pe termen scurt respectiv managementul operaional.

Caracteristicile acestui tip de management n principal constau n:

accentul pus pe funciile de organizare i control;

orizontul de timp era de 2-3 ani i aceasta n condiiile n care practic ciclurile manageriale se reluau cu aproximativ aceleai caracteristici;

accentul era pus pe standardizarea procedurilor (management de tip birocratic) care permitea o valorificare foarte bun a condiiilor de mediu;

folosirea unor proceduri de evaluare i alegerea specific unui mediu caracterizat printr-o certitudine ridicat etc.

Dup anii 60-70 pe plan mondial sesizndu-se modificrile ce ncepeau s se impun n evoluia mediului ambiant s-a trecut la un nou tip de management managementul strategic, fr a se diminua managementul de tip clasic (pe termen scurt).

Principalele caracteristici ale acestui tip de management sunt:

accentul pus pe funciile de previziune, motivare i evaluare;

orizontul de timp este de cel puin 5 ani;

accentul nu mai este pus pe standardizarea procedurilor, ci pe crearea unor stri manageriale prin care s se asigure o valorificare a oportunitilor pe termen scurt, n condiiile urmririi realizrii unor obiective int pe termen mediu i lung;

se impune principiul incremental n formularea strategiilor conform cruia se fixeaz inta de atins i mijloace de aciune generale, concretizarea acestora urmnd s se fac n funcie de condiiile de mediu. intele de atins reprezint mai mult direcii i mai puin obiective ferme. De altfel, se spune c n condiiile actuale firmele nu mai au strategii. Aceast percepie rezult din faptul c nu se mai regsesc caracteristicile unei strategii clasice: se elaboreaz i apoi se realizeaz, conform planurilor elaborate cu aceast ocazie;

n evaluarea fenomenelor se impun proceduri specifice riscului i incertitudinii. Astfel, se iau n calcul situaii de risc, se folosesc mai multe variante (optimist, trend i pesimist), se caut s se depisteze pragurile de eficien, n funcie de care se evalueaz diferitele soluii. De exemplu, este foarte puin important dac preul estimat va fi cel corect (5 $/bucat), dar este foarte important dac va fi mai mare ca 4,50 $/bucat;

managementul strategic propune o evaluare permanent i cu anticipaie a procesului strategic: analiz strategie implementare.

n concluzie, se poate spune c dac apreciem calitatea managementului prin modul cum asigur rspunsul la cele 6 ntrebri prin care se poate defini calitatea total a unei activiti: ce, ct, cnd, cum, unde, la ce pre, managementul clasic rspundea n principal la ntrebrile ce i ct, n timp ce managementul strategic i propune s asigure un rspuns corespunztor la toate cele 6 ntrebri.

1.2. Sfidrile dezvoltrii firmei la nceputul mileniului trei

Aa cum s-a mai artat, ncepnd cu anii 70, au nceput s se manifeste anumite caracteristici ale mediului economic i politic care la nceputul secolului XXI se poate spune c au devenit dominante:

trecerea de la penurie la abundena ofertei;

creterea rolului pieei n dezvoltarea economic a firmelor i a economiilor naionale;

trecerea de la spiritul economiei de producie la spiritul economiei de pia n funcionarea firmelor etc.

1.2.1. Economia de producie economia de pia- dou stri de spirit contrare n funcionarea firmei

Este larg acceptat gruparea tipologic a firmelor, dup spiritul n care i concep dezvoltarea, n trei faze istorice:

Faza 1 - produce i apoi vinde;

Faza 2 - produce ce se cere;

Faza 3 - produce ce s-a vndut deja.

Faza produce i apoi vinde a dominat economia mondial pn n anii 60, cnd dezvoltarea era caracterizat prin existena unei cereri mai mari dect oferta. Caracteristicile cererii i respectiv ale produciei n aceast faz sunt:

cererea era n general standardizat: se cerea n cantiti mari i foarte mari;

calitatea cerut era la un nivel standard asemntor pentru toi consumatorii i n principal se concentra pe calitatea produsului;

oferta se baza pe producii de mas i serii mari, producia n flux era apreciat ca cea mai eficient form de organizare, costul reprezenta aproape unicul atuu concurenial;

marketing-ul ca activitate complementar managementului avea ca principal obiectiv susinerea vnzrii produselor fabricate deja. De exemplu, n industria de autoturisme, filozofia de marketare pleca de la premisa autoturismul o necesitate;

managementul organizaional ca i cel operaional erau preponderent de tip birocratic.

Observaie: managementul birocratic nu reprezint o stare negativ, ci o stare care asigura (asigur i n prezent) o valorificare foarte bun a caracteristicilor mediului economic al firmelor. De exemplu, managementul german ca i cel japonez se poate spune c se caracteriza i ntr-o oarecare msur se caracterizeaz printr-un grad de birocratizare destul de ridicat: proceduri standard, structuri ierarhice bine optimizate etc., dei sunt apreciate ca unele din cele mai performante sisteme de management.

Firmele care funcionau n aceste condiii se spune c funcionau ntr-o stare de spirit specific economiei de producie n care rolul dominant l deinea (l deine) funcia de producie. Aceast abordare, este specific unei analize la nivel microeconomic. S nu se fac confuzie cu elaborarea la nivel macro, cnd opusul economiei de pia ca sistem socio-economic, este economia controlizat, planificat etc.

Dup anii 60-70 apar noi caracteristici ale mediului firmelor:

cererea se deplaseaz spre diverisificare: se cer cantiti mici, calitatea este specific segmentului de pia, calitatea este conceput ca o stare de spirit la nivelul activitilor firmei i uneori al firmelor (vezi relaiile de parteneriat);

oferta se bazeaz pe producii flexibile, de serii mici sau chiar de unicat: producia la comand pe principiile produciei de mas este un obiectiv fundamental, raportul cost/pre reprezint un criteriu de competitivitate; producia se concepe pe baza costului (preului) int;

marketingul are ca principal obiectiv anticiparea produciei, adic s contribuie la asigurarea unor rspunsuri pertinente la cele ase ntrebri generice: ce?, ct?, cnd?, unde?, cum?, la ce pre? De exemplu, filozofia de marketing a produciei de autoturisme pleac de la premisa autoturismul un accesoriu de mod;

manage...