Suport Curs ASMC 2

  • Published on
    19-Feb-2016

  • View
    218

  • Download
    0

DESCRIPTION

Analiza strategica a mediului concurential

Transcript

CAPITOLUL 2

CUPRINS

4CAPITOLUL 1.ANALIZA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI N CONDIIILE ECONOMIEI CONCURENIALE

1.1. Analiza strategic Strategie - Management strategic41.1.1. Analiza strategic51.1.2. Strategia71.1.3. Managementul strategic managementul pe termen scurt managementul operaional81.2. Sfidrile dezvoltrii firmei la nceputul mileniului trei101.2.1. Economia de producie economia de pia- dou stri de spirit contrare n funcionarea firmei101.2.1. Sfidrile mediului ambiant la nceputul mileniului trei131.2.2. Selectarea i concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare17CAPITOLUL 2.MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI202.1. Mediul ambiant al firmei202.2. Mediul concurenial necesitatea unei analize strategice222.3. Tipologia mediilor concureniale242.3.1. Tipurile clasice de medii concureniale262.3.2. Tipurile politice de medii concureniale322.4. Sisteme de analiz strategic a mediului concurenial352.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei)362.4.2. Modelul filierei (reelei de producie)442.4.3. Modelul arenei strategice50CAPITOLUL 3. CONCEPTELE I INSTRUMENTELE ANALIZEI STRATEGICE A FIRMEI553.1. Segmentarea strategic553.1.1. Elementele segmentrii573.1.2. Metode de segmentare593.2. Poziionarea strategic713.2.1. Metode de poziionare713.2.2. Poziionarea pe baza tablourilor strategice753.3. Profilul strategic813.4. Matrici de analiz ale portofoliului firmei833.4.1. Matricea BOSTON CONSULTING GROUP853.4.2. Matricea Mc Kinsey1023.4.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)1083.5. Diagnosticarea evoluiilor viitoare1143.5.1. Metoda scenariilor1153.5.1.1. Identificarea i evaluarea variabilelor1173.5.1.2. Identificarea i evaluarea actorilor concureniali1193.5.1.3. Consultarea experilor asupra evoluiei evenimentelor cheie1203.5.1.4. Elaborarea scenariilor1223.6. Metode de evaluare a soluiilor strategice alese123CAPITOLUL 4. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI DE VNZARE1254.1. Piaa de vnzare1254.2. Caracteristicile pieei1274.3.1. Segmentarea pieei de vnzare1334.3.2. Diagnosticarea cererii1354.3.2.1. Relaia produs-pia determinant n diagnosticarea cererii1354.3.2.2. Evoluia cererii factorii determinani1384.3.3. Diagnosticarea ofertei1474.3.4. Identificarea posibilitilor de ajustare (corelare) cerere-ofert1554.3.5. Identificarea oportunitilor i ameninrilor pe pia161CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI FURNIZORILOR1635.1. Segmentarea nomenclatorului de materiale1645.2. Segmentarea strategic a pieei furnizorilor1675.2.1. Definirea nevoilor de consum1675.2.2. Segmentarea strategic a pieei furnizorilor1695.2.3. Alegerea pieei int1715.3. Diagnosticarea ofertei i a cererii pe piaa furnizorilor1725.3.1. Diagnosticarea ofertei1725.3.1.1. Factorii de evoluie a ofertei pe piaa furnizorilor1735.3.1.2. Evaluarea pieei agreate1765.3.2. Diagnosticarea cererii1955.3.2.1. Evoluia cererii1965.3.2.2. Caracteristicile cererii1965.3.3. Armonizarea cererii cu oferta1985.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor199CAPITOLUL 6. ANALIZA STRATEGIC A CONCURENEI2016.1. Concurena la nivelul mediului concurenial2016.1.1. Factori ce determin intensitatea competiiei n cadrul mediului concurenial2016.1.2. Piaa geografic de referin2036.1.3. Grupurile strategice2056.2. Avantajul competitiv2116.2.1. Avantajul costului2116.2.2. Diferenierea2136.3. Evaluarea poziiei concureniale224

CAPITOLUL 1.

ANALIZA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI N CONDIIILE ECONOMIEI CONCURENIALE

1.1. Analiza strategic Strategie - Management strategic

Sfidrile nceputului de mileniu trei, impun o nou abordare a dezvoltrii firmei, dac avem n vedere cel puin cteva modificri semnificative ale mediului ambiant:

deplasarea raportului de putere de la productor ctre consumator;

existena aproape n toate cazurile a unei oferte mai mare dect cererea;

existena unui mediu ambiant caracterizat prin risc i incertitudine i foarte puin prin certitudine;

modificarea rapid a caracteristicilor mediului;

creterea concurenei ntre productori, concomitent cu apariia unor relaii de alian concurenial ntre participanii la filierele de producie ce satisfac anumite segmente de pia etc.

Diminuarea impactului negativ al acestor mutaii, respectiv valorificarea oportunitilor ce pot s apar, presupun un nou tip de management n care anticiparea i evaluarea evoluiei mediului ambiant devin eseniale. n acest sens se vorbete tot mai mult de management strategic, de marketing strategic etc.

1.1.1. Analiza strategic

Orice soluie managerial se bazeaz pe o analiz (diagnostic) managerial.

Analiza strategic se deosebete de un diagnostic (analiz) clasic prin cteva caracteristici eseniale:

diagnosticul situaiei existente este un punct de sprijin pentru anticiparea evoluiei viitoare a fenomenelor;

este o abordare complex urmnd s surprind evoluiile firmei, ca rezultat al aciunii unor fore diverse: clieni, furnizori, concureni, ofert, cerere etc.;

analiza strategic caut s identifice soluiile de armonizare ntre aciunile contrarii ale diferitelor fore concureniale;

analiza strategic i propune s identifice soluiile prin care firma bazat pe competena sa poate s valorifice atraciile mediului su ambiant. Competena unei firme se definete prin punctele sale tari i slabe, iar atracia mediului prin oportuniti i ameninri.

Rezult c analiza strategic presupune un diagnostic al mediului extern (analiza strategic a mediului concurenial) i un diagnostic al mediului intern (analiza strategic intern a firmei).

Analiza strategic modern s-a nscut n anii 60 n Statele Unite odat cu apariia crii Business Policy elaborat de ctre un colectiv de universitari de la Harvard Business School n anul 1969 i cunoscut ca metoda LCAG. [57]

Demersul strategic propus de ctre metoda LCAG, schematic este: [57,83]

n general, toate demersurile strategice respect aceast schem de baz, deosebindu-se prin modul de realizare a etapelor.

O problem o reprezint accentul care trebuie pus n analiz, pe diagnosticul extern sau pe diagnosticul intern, deoarece calificarea unei influene ca punct tare sau slab, respectiv ca oportunitate sau ameninare, se face prin comparaie. Astfel, existena unei fore de munc calificat poate fi apreciat ca punct tare, numai dac aceasta este recunoscut de ctre piaa bunurilor realizate de ctre firm. n acest sens, apreciem c accentul nu trebuie pus exclusiv pe o anumit ordine, ci pe evidenierea raportului de influen asupra activitii firmei a celor dou medii: extern i intern. Avnd n vedere noile caracteristici ale mediului ambiant al firmei, raportul de influen este favorabil mediului extern, ceea ce nseamn c analiza va ncepe cu diagnosticarea mediului concurenial (extern) i va continua cu diagnosticul intern.

Observaie: Analiza nu se realizeaz succesiv, ci se acord prioritate analizei mediului concurenial. Aceasta nseamn c soluiile evalurii, respectiv concluziile rezultate, se reevalueaz n mod permanent pornind de la o soluie iniial, innd seama de concluziile suplimentare care apar din succesiunea analizelor. Analiza strategic se recomand s fie: premergtoare elaborrii strategiei, n timpul i dup implementare.

1.1.2. Strategia

Strategia reprezint finalitatea unui demers strategic, prin care se identific obiective, mijloace i resurse, astfel nct firma s-i realizeze finalitile (scopurile) existeniale:

satisfacerea unei cereri;

securitatea de dezvoltare;

dezvoltarea;

responsabilitatea social;

o stare de profitabilitate ateptat ca un efect sintez.

n general, o strategie poate fi definit ca un ansamblu de decizii care se refer la anticiparea evoluiei unui mediu incert, la alegerea mijloacelor de aciune i la articularea necesarului de resurse n vederea atingerii unor obiective.

Rezult c o strategie se va concretiza n:

definirea domeniilor de activitate;

definirea obiectivelor;

definirea politicilor i planurilor pentru atingerea obiectivelor;

fixarea contribuiei firmei, acionarilor, salariailor, clienilor, comunitilor locale etc.

Raportul dintre managementul strategic analiza strategic i strategie poate s fie reprezentat schematic astfel (figura 1.2):

1.1.3. Managementul strategic managementul pe termen scurt managementul operaional

Este evident c, indiferent de tipul de management, a face management, practic nseamn a realiza ntr-o manier optimizat funciile acestuia: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea, control-evaluarea.

Deosebirile apar n ce privesc prioritile acordate celor 5 funcii i n special intensitatea i orizontul de manifestare a acestora. Astfel n condiiile unui mediu ambiant caracterizat printr-un grad de certitudine destul de ridicat i n care principala caracteristic o reprezint existena unei cereri superioare ofertei, n mod logic dominant era managementul pe termen scurt respectiv managementul operaional.

Caracteristicile acestui tip de management n principal constau n:

accentul pus pe funciile de organizare i control;

orizontul de timp era de 2-3 ani i aceasta n condiiile n care practic ciclurile manageriale se reluau cu aproximativ aceleai caracteristici;

accentul era pus pe standardizarea procedurilor (management de tip birocratic) care permitea o valorificare foarte bun a condiiilor de mediu;

folosirea unor proceduri de evaluare i alegerea specific unui mediu caracterizat printr-o certitudine ridicat etc.

Dup anii 60-70 pe plan mondial sesizndu-se modificrile ce ncepeau s se impun n evoluia mediului ambiant s-a trecut la un nou tip de management managementul strategic, fr a se diminua managementul de tip clasic (pe termen scurt).

Principalele caracteristici ale acestui tip de management sunt:

accentul pus pe funciile de previziune, motivare i evaluare;

orizontul de timp este de cel puin 5 ani;

accentul nu mai este pus pe standardizarea procedurilor, ci pe crearea unor stri manageriale prin care s se asigure o valorificare a oportunitilor pe termen scurt, n condiiile urmririi realizrii unor obiective int pe termen mediu i lung;

se impune principiul incremental n formularea strategiilor conform cruia se fixeaz inta de atins i mijloace de aciune generale, concretizarea acestora urmnd s se fac n funcie de condiiile de mediu. intele de atins reprezint mai mult direcii i mai puin obiective ferme. De altfel, se spune c n condiiile actuale firmele nu mai au strategii. Aceast percepie rezult din faptul c nu se mai regsesc caracteristicile unei strategii clasice: se elaboreaz i apoi se realizeaz, conform planurilor elaborate cu aceast ocazie;

n evaluarea fenomenelor se impun proceduri specifice riscului i incertitudinii. Astfel, se iau n calcul situaii de risc, se folosesc mai multe variante (optimist, trend i pesimist), se caut s se depisteze pragurile de eficien, n funcie de care se evalueaz diferitele soluii. De exemplu, este foarte puin important dac preul estimat va fi cel corect (5 $/bucat), dar este foarte important dac va fi mai mare ca 4,50 $/bucat;

managementul strategic propune o evaluare permanent i cu anticipaie a procesului strategic: analiz strategie implementare.

n concluzie, se poate spune c dac apreciem calitatea managementului prin modul cum asigur rspunsul la cele 6 ntrebri prin care se poate defini calitatea total a unei activiti: ce, ct, cnd, cum, unde, la ce pre, managementul clasic rspundea n principal la ntrebrile ce i ct, n timp ce managementul strategic i propune s asigure un rspuns corespunztor la toate cele 6 ntrebri.

1.2. Sfidrile dezvoltrii firmei la nceputul mileniului trei

Aa cum s-a mai artat, ncepnd cu anii 70, au nceput s se manifeste anumite caracteristici ale mediului economic i politic care la nceputul secolului XXI se poate spune c au devenit dominante:

trecerea de la penurie la abundena ofertei;

creterea rolului pieei n dezvoltarea economic a firmelor i a economiilor naionale;

trecerea de la spiritul economiei de producie la spiritul economiei de pia n funcionarea firmelor etc.

1.2.1. Economia de producie economia de pia- dou stri de spirit contrare n funcionarea firmei

Este larg acceptat gruparea tipologic a firmelor, dup spiritul n care i concep dezvoltarea, n trei faze istorice:

Faza 1 - produce i apoi vinde;

Faza 2 - produce ce se cere;

Faza 3 - produce ce s-a vndut deja.

Faza produce i apoi vinde a dominat economia mondial pn n anii 60, cnd dezvoltarea era caracterizat prin existena unei cereri mai mari dect oferta. Caracteristicile cererii i respectiv ale produciei n aceast faz sunt:

cererea era n general standardizat: se cerea n cantiti mari i foarte mari;

calitatea cerut era la un nivel standard asemntor pentru toi consumatorii i n principal se concentra pe calitatea produsului;

oferta se baza pe producii de mas i serii mari, producia n flux era apreciat ca cea mai eficient form de organizare, costul reprezenta aproape unicul atuu concurenial;

marketing-ul ca activitate complementar managementului avea ca principal obiectiv susinerea vnzrii produselor fabricate deja. De exemplu, n industria de autoturisme, filozofia de marketare pleca de la premisa autoturismul o necesitate;

managementul organizaional ca i cel operaional erau preponderent de tip birocratic.

Observaie: managementul birocratic nu reprezint o stare negativ, ci o stare care asigura (asigur i n prezent) o valorificare foarte bun a caracteristicilor mediului economic al firmelor. De exemplu, managementul german ca i cel japonez se poate spune c se caracteriza i ntr-o oarecare msur se caracterizeaz printr-un grad de birocratizare destul de ridicat: proceduri standard, structuri ierarhice bine optimizate etc., dei sunt apreciate ca unele din cele mai performante sisteme de management.

Firmele care funcionau n aceste condiii se spune c funcionau ntr-o stare de spirit specific economiei de producie n care rolul dominant l deinea (l deine) funcia de producie. Aceast abordare, este specific unei analize la nivel microeconomic. S nu se fac confuzie cu elaborarea la nivel macro, cnd opusul economiei de pia ca sistem socio-economic, este economia controlizat, planificat etc.

Dup anii 60-70 apar noi caracteristici ale mediului firmelor:

cererea se deplaseaz spre diverisificare: se cer cantiti mici, calitatea este specific segmentului de pia, calitatea este conceput ca o stare de spirit la nivelul activitilor firmei i uneori al firmelor (vezi relaiile de parteneriat);

oferta se bazeaz pe producii flexibile, de serii mici sau chiar de unicat: producia la comand pe principiile produciei de mas este un obiectiv fundamental, raportul cost/pre reprezint un criteriu de competitivitate; producia se concepe pe baza costului (preului) int;

marketingul are ca principal obiectiv anticiparea produciei, adic s contribuie la asigurarea unor rspunsuri pertinente la cele ase ntrebri generice: ce?, ct?, cnd?, unde?, cum?, la ce pre? De exemplu, filozofia de marketing a produciei de autoturisme pleac de la premisa autoturismul un accesoriu de mod;

managementul devine preponderent creativ: caut s pun n valoare potenialul creativ al individului, caut s motiveze distinct grupul (managementul prin bugete, prin obiective, prin proiecte), apar structurile de tip leader-ship etc.

Firmele care au reuit (reuesc) s valorifice foarte bine oportunitile ce apar n aceste condiii, se spune c funcioneaz n starea de spirit economia de pia, n care rolul dominant l deine funcia comercial i n special vnzrile. De altfel, de foarte multe ori n literatura de specialitate funciile firmei s-au mbogit prin apariia unora noi: funcia de vnzri, funcia de marketing, funcia de aprovizionare etc.

Observaie: Dac istoric se poate spune c economia de producie a dominat pn n anii 60-70, iar dup aceasta a nceput dominaia economiei de pia, practic cele dou stri de spirit coexist i n prezent, important este s se sesizeze caracteristicile mediului i s se aleag corect filozofia de producie, care n cele mai multe cazuri, este o mixtur, cu predominarea anumitor caracteristici.

Astfel, n SUA, economia standard n ceea ce privete caracteristicile economiei de pia, exist firme care funcioneaz n starea de spirit specific economiei de producie i care asigur o valorificare eficient i eficace a oportunitilor, alturi de cele care funcioneaz pe principiile strii de spirit a economiei de pia.

1.2.1. Sfidrile mediului ambiant la nceputul mileniului trei

Sfidrile mediului ambiant, decurg dintr-o trstur dominant ce caracterizeaz evoluia mediului la nceputul mileniului trei intensificarea concurenei, ce are ca efect: creterea exigenelor pieei i diversificarea clienilor, creterea costurilor de cercetare-dezvoltare, respectiv necesitatea dezvoltrii unor moduri de producie caracterizate printr-o productivitate i flexibilitate ridicat.

Principalele sfidri se pot grupa n dou axe strategice de analiz:

a) noile caracteristici ale proceselor de producie;

b) modul de selectare i concentrare a punctelor forte pentru dezvoltare.

Noile caracteristici ale proceselor de producie

Analiza valorii aplicat la procesele de producie, a artat c nu trebuie avute n vedere numai modernitatea utilajelor i echipamentelor, dar i studii ale eficacitii interne i externe, ale modului de rspuns la evoluia gusturilor consumatorilor pentru a se obine soluii competitive. Principalele sfidri, din acest punct de vedere, se concentreaz n domeniul costurilor, al flexibilitii i calitii. n ce privete costurile s-a constatat c principalele mutaii sunt:

creterea costurilor pentru cercetarea i dezvoltarea de noi produse;

creterea costurilor fixe;

reducerea rentabilitii investiiilor;

presiunea costurilor asupra preurilor.

Creterea costurilor de cercetare-dezvoltare este impus de necesitatea identificrii unor noi produse, respectiv a unor noi funcii ale acestora pe de o parte, iar pe de alt parte de necesitatea unor soluii de dezvoltare care s asigure o valorificare eficient a atuurilor firmei. Datorit costurilor foarte mari exist tot mai mult tendina de reunire a mai multor firme, pentru a atinge masa critic a unei cercetri, de unire dintre firme care posed rezultatele unei cercetri i firmele care contribuie la implementarea acestora.

Creterea costurilor fixe, este rezultatul folosirii unor tehnologii din ce n ce mai performante, dar care n acelai timp sunt i foarte scumpe. Creterea costurilor fixe mai este i rezultatul apariiei unor cheltuieli care pe anumite intervale de timp capt trsturile costurilor fixe, cum ar fi costurile cu publicitatea i marketingul, cu distribuia produselor. Azi, aproape c nu se mai concepe lipsa unei activiti de marketing susinute, dac se dorete un rezultat bun. Distribuia a devenit o activitate esenial, dac avem n vedere c este unul din factorii de succes, foarte apreciat de ctre client. Rolul distribuiei a crescut, odat cu deplasarea raportului de putere n favoarea cumprtorului (pentru productor, distribuitorul este un cumprtor). Aceast deplasare a raportului de putere se regsete printre altele i n modul de partajare al profitului, n care distribuia deine 30-40%, fa de productor care n medie deine o pondere de 10%.

Reducerea rentabilitii investiiilor are drept cauze pe de o parte creterea valorii acestora n sensul valorii propriu-zise, dar i al dobnzilor care trebuie pltite, resursele mprumutate devenind prioritare n asigurarea surselor financiare de dezvoltare. Pe de alt parte reducerea rentabilitii este rezultatul reducerii seriilor de fabricaie i a duratei de via a produselor (afacerilor). Astfel, dac valoarea mare a investiiilor ar impune o cretere a produciei obinute, caracteristicile cererii impun o reducere a acesteia, iar reducerea seriilor are ca efect reducerea profitabilitii. Tot mai mult se pune problema pragului de recuperare. Astfel, pentru avioanele Boeing au fost situaii cnd atingerea pragului de rentabilitate a avut loc dup 12 ani. Din aceste cauze o activitate de succes de multe ori nseamn o succesiune de afaceri care sunt realizate la un nivel de profitabilitate minim.

Presiunea costurilor asupra preurilor se manifest n sensul c pieele care impun preul au devenit dominante. Sunt foarte rare cazurile cnd productorul mai este n poziia de cuttor de pre. Chiar n cazul diferenierii, ca opiune strategic, tot mai des avem de-a face cu focalizarea pe costuri care practic nseamn o strategie care pleac de la premisa c productorul primete preul dup pia.

De altfel s-a ajuns la concluzia c o activitate eficient i eficace trebuie dezvoltat pe principiul: preul pieei minus costurile totale, reprezint profitul pe care l merii. Aceast nou atitudine care constituie prima regul a toyotismului, a impus noi metode de management i de organizare a produciei: managementul prin bugete, organizarea de tip JIT, proiectare i producia pe baza costului int etc.

Flexibilitatea, a fost impus de trecerea de la raritate la abunden. n condiiile n care asistm la depirea cererii de ctre ofert, la reducerea relativ a cererii prin diversificarea acesteia, singura ans de a rezista n condiii de eficien i eficacitate este de a fi capabil s produci n serii mici (de a fi flexibil), pstrnd avantajele produciei de serii mari i foarte mari.

Modul de organizare a produciei care a asigurat flexibilitatea ofertei, n cel mai mare grad i n condiii de eficien comparabile, dac nu chiar mai bune, dect al produciei pe stoc este toyotismul, care, ca stare de spirit ce a stat la baza sistemului de producie Toyota, reprezint o surs de inspiraie pentru foarte multe ntreprinderi europene i americane.

Bruno Desgardins identific apte diferene majore n raport cu fordismul (abordarea clasic a organizrii): [31]

1. trecerea de la privilegierea ofertei la privilegierea cererii;

2. trecerea de la un sistem centralizat i puternic ierarhizat, la un sistem descentralizat, cu un accent pus pe dezvoltarea lucrului n echip;

3. trecerea de la un sistem secvenial la un sistem care multiplic sarcinile pentru aceeai persoan, i care abordeaz producia dinspre vnzri ctre aprovizionare;

4. trecerea de la producia n flux specific seriilor foarte mari, la organizarea flexibil care face posibil producia n serii mici, punnd accentul pe diversificare i calitate;

5. trecerea de la o for de munc specializat (puin calificat) la o mbogire a operaiilor, care necesit o calificare superioar a lucrtorului i care astfel devine mai motivat i mai performant;

6. trecerea de la un sistem de producie caracterizat prin stocuri mari, fiind apreciate ca singura posibilitate de a diminua eventualele disfuncii ale produciei, la un sistem de producie n care stocul este apreciat ca principal surs a neeficienei i care trebuie redus permanent prin msuri economice;

7. trecerea de la o gestiune birocratic a forei de munc la o gestiune supl, la folosirea contractelor cu durat determinat, la folosirea sistemului n part-time, pentru a reui satisfacerea aspiraiilor lucrtorului concomitent cu creterea orelor de lucru pentru ntreprindere.

Calitatea total, ca o caracteristic a modului de producie pleac de la premisa c produsele sunt create pentru a satisface nevoi. Respectarea acestei premise presupune pe de o parte o diversificare a ofertei, iar pe de alt parte o mbogire i diversificare a funciilor produsului prin care s se reueasc o satisfacere ct mai bun a ateptrilor clienilor. De exemplu, n producia de autoturisme i motociclete a aprut conceptul autoturism de client (individualizat pe un anumit segment de clieni).

1.2.2. Selectarea i concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare

Diversificarea, ca o condiie a unei activiti eficace, nu nseamn dispersie, ci concentrarea asupra aspectelor prioritare.

Aceast focalizare asupra punctelor forte este impus de:

necesitatea concentrrii pe aspectele cu influena cea mai mare, n condiiile unui mediu foarte concurenial i care nseamn: abandonarea de activiti, reducerea efectivelor; segmentizarea activitii n vederea reconfigurrii acesteia etc;

necesitatea efecturii unui arbitraj ntre atuuri i atracii, ntre ameninri i oportuniti etc. ntreprinderea trebuie s gseasc soluiile de dezvoltare care i asigur rezultatele cele mai bune. n acest sens Karl von Clausewitz, marele strateg german, ale crui cri au fost cri de cpti pentru multe generaii de militari, i nu numai, arat: o lupt nu trebuie dus dect pe terenul pe care deii avantajul.Principalele mutaii din acest punct de vedere sunt:

a) multiplicarea nielor de activitate;

b) flexibilitatea portofoliului de activitate;

c) integrarea n aval pentru a crete valoarea adugat.

A. Multiplicarea nielor de activitate presupune o strategie de cercetare n vederea identificrii de noi nie i pe aceast baz o reconcentrare a eforturilor pe anumite nie: segmente de pia mai bine protejate, care asigur marje de profitabilitate mai ridicate sau care sunt purttoare de vectori inovaionali.

Multiplicarea nielor de activitate presupune parcurgerea a dou faze:

o faz de specializare;

o faz de cretere extern.

Specializarea este impus de necesitatea de a viza poziii dominante care asigur marje de profit ridicate i evitarea investiiilor n sectoare conexe. Dimensiunea firmelor trebuie adaptat la vocaia acestora, la tehnologia de care dispun. Specializarea se observ la nivelul firmelor care finalizeaz un lan tehnologic, dar i la nivelul furnizorilor care pot i trebuie s contribuie la competitivitatea produselor finale.

Creterea extern este necesar pentru fortificarea nielor de activitate prin cumprarea de societi. De remarcat c, n general, preul pltit este mai mare dect valoarea firmelor achiziionate.

B. Flexibilitatea portofoliului de activitate se manifest n sensul unor reconcentrri succesive i glisri intersectoriale.

Reconcentrrile succesive prin glisrile intersectoriale sunt impuse de necesitatea concentrrii asupra unor puncte forte, o unor activiti cu piee dezvoltate unde se pot dezvolta aciuni concureniale. Aceast flexibilitate a portofoliului este impus cu acuitate n ultimul timp de scumpirea banilor, care face ca fiecare firm s caute s gseasc soluii ct mai favorabile.

C. Integrarea n aval pentru creterea valorii adugate se resimte datorit faptului c n sectoarele cele mai emergente (informatic, telecomunicaii i comunicaii) furnizorii de servicii au o rentabilitate superioar productorilor de echipamente.

Pentru a evita asemenea situaii productorii sunt motivai s se integreze oferind i serviciile necesare, eventual distribuia produselor lor etc.

n activitatea de integrare sunt de reinut 3 elemente eseniale:

ntreprinderile trebuie s fac fa costurilor structurale mai ridicate;

ntreprinderile trebuie s-i redefineasc perimetrul activitilor externe;

ntreprinderea trebuie pe ct posibil s caute s figureze printre lideri.

Evoluia mediului firmelor, modificarea modului de a duce lupta de concuren, face necesar o nou abordare a pregtirii pentru aceasta. Rspunsul la aceast sfidare managerial nu poate fi dat dect printr-un management strategic care, ca stare de spirit, trebuie s se gseasc la nivelul marilor firme, dar i al celor mici (n cazul managementului antreprenorial).

Aceast abordare implic segmentarea procesului de aciune strategic n 4 faze:

1. analiza mediului concurenial pentru a identifica atracia mediului (oportuniti i ameninri);

2. analiza mediului intern pentru a defini competitivitatea firmei (puncte tari i slabe);

3. poziionarea firmei armonizarea atraciilor cu atuurile pentru identificarea factorilor cheie de succes;

4. elaborarea strategiilor de dezvoltare general i parial.

CAPITOLUL 2

MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI

2.1. Mediul ambiant al firmei

Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte a propriei activiti, iar pe de alt parte al influenelor externe pe care le suport. Aceasta nseamn c firma i desfoar activitatea n cadrul unui mediu ambiant, care i este specific.

n general, prin mediul ambiant se nelege ansamblul firmelor, organizaiilor i indivizilor, precum i ansamblul factorilor care influeneaz sau pot influena comportamentul unei firme.

Referitor la mediul ambiant al firmei, n literatura de specialitate exist dou abordri:

Teoria macroeconomic apreciaz c nsi firma este o component a mediului su ambiant.

Abordarea microeconomic apreciaz c mediul ambiant este definit numai prin influenele care vin din exteriorul firmei. Deci, mediul firmei poate fi segmentat n: micro i macromediu, pe de o parte i n mediul intern i n mediul extern, pe de alt parte.

Micromediul cuprinde n general mediul intern i ansamblul ntreprinderilor, organizaiilor i indivizilor din cadrul mediului extern n general variabile controlabile.

Macromediul cuprinde n general variabilele necontrolabile, care se grupeaz n: mediul economic, geografic, natural, tehnologic, cultural i politico-legislativ.

Mediul intern se refer la ansamblul influenelor care sunt controlabile i care i au cauzele n interiorul firmei.

Mediul extern se refer la ansamblul influenelor care i au cauzele n exteriorul firmei.

n cadrul micromediului extern, firma intr n relaii cu celelalte entiti relaii care sunt definite n general prin relaiile de pia, ce apar n funcionarea firmei.

Dimensiunea i fizionomia relaiilor de pia poate fi evaluat din mai multe puncte de vedere:

al factorilor generali specifici;

al factorilor obiectivi i subiectivi;

al factorilor exogeni i endogeni firmei etc.

Pe de alt parte, relaiile de pia pot s fie relaii de concuren propriu-zis i/sau relaii de alian. Indiferent de tipul relaiilor, acestea sunt relaii concureniale, fiecare partener cutnd s obin un efect de sinergie ct mai bun (un rezultat ct mai bun).

Existena relaiilor concureniale este impus de:

aspiraiile i interesele diferite ale firmelor;

libertatea de aciune a acestora;

interesele i aspiraiile pieei, care definesc segmente de pia diferite;

existena unui mediu ambiant, cu anumite reglementri care impun un anumit rspuns, comportamente diferite din partea firmelor, mai ales din punct de vedere economic.

Rezultatele obinute n urma unor strategii vor depinde n mod hotrtor de capacitatea i capabilitatea firmei de a valorifica (evita) oportunitile (ameninrile) prin intermediul atuurilor de care dispune.

2.2. Mediul concurenial necesitatea unei analize strategice

Mediul concurenial al firmei este n principiu mediul extern al acesteia, dei exist situaii n care un anumit fel de concuren se manifest i n interiorul firmei, concuren care este mai evident n cadrul grupurilor (holdingurilor).

Problema care se pune nu este una a demonstrrii necesitii analizei strategice a mediului concurenial, ci aceea a locului (prioritii) pe care s o ocupe n analiz. n general, managementul firmelor ce funcioneaz n starea de spirit specific unei economii de producie, pune accentul pe identificarea i evaluarea punctelor tari i slabe ale firmei, apreciate bineneles i prin criteriile impuse de mediul extern i pe aceast baz trecndu-se la elaborarea strategiilor. Managementul specific firmelor ce i desfoar activitatea n spiritul economiei de pia pune accentul pe identificarea prioritar a caracteristicilor mediului extern i apoi n funcie de atuurile firmei se trece la elaborarea noilor strategii.

Apreciem c a doua abordare este mai eficace, cel puin pentru c:

au mai rmas foarte puine activiti n care s se recomande economia de producie;

evaluarea aciunilor trebuie s se fac n raport cu anumite criterii care nu pot fi identificate dect din mediul concurenial (extern): clieni, furnizori, concureni etc.

concurena a devenit att de puternic nct raiunea de a exista a unei firme const n satisfacerea unei nevoi care se gsete pe pia i nu n realizarea unei producii.

n concluzie, analiza mediului concurenial este oportun i prioritar pentru dou cauze eseniale:

1. pentru a identifica i a evalua oportunitile i ameninrile i pe aceast baz s se evalueze punctele tari i slabe ale firmei;

2. pentru a identifica i evalua variantele de aciune strategic i pe aceast baz s se aleag strategia firmei.

Procesul de analiz i elaborare al unei strategii va fi diferit dup cum ntreprinderea gestioneaz o activitate sau un portofoliu de activiti. Schematic, acest proces poate fi reprezentat astfel (figura 2.1) [2]:

ATRACIA

MEDIULUIPuternicInvestete i/sau

AbandoneazDezvolt

SlabAbandoneazRentabilizeaz

SlabePuternice

ATUURI

2.3. Tipologia mediilor concureniale

nainte de a ncepe un diagnostic detaliat, se impune determinarea tipului de mediu i aceasta deoarece:

exist comportamente specifice diferitelor tipuri de medii concureniale;

exist metode de identificare i evaluare a factorilor de influen specifice mediilor concureniale;

exist analogii n procesul de diagnosticare i formulare a strategiilor, specifice mediilor concureniale.

Literatura de specialitate a impus mai multe clasificri ale mediilor concureniale, cele mai semnificative fiind: [15]

Tipologia Michel Porter;

Tipologia Boston Consulting Group;

Tipologia Francis Bidault.

Tipoligia M. Porter rezult din folosirea a trei criterii de baz: [78]

1. concentrarea;

2. starea de maturitate;

3. gradul de globalizare.

Combinnd cele trei criterii se pot obine nou tipuri de medii concureniale industrii conform M. Porter (tabel 2.1):

Tabel 2.1

TipConcentrareaGradul de globalizare

FragmentareConcentrare

Emergen123

Maturizare456

Declin789

Tipologia Boston Consulting Group se bazeaz pe dou criterii: numrul de surse de difereniere i numrul i importana surselor de avantaj competitiv. n acest caz rezult patru tipuri de medii concureniale (tabel 2.2):

Tabel 2.2

Surse de diferenieremultipleFragmentatSpecializat

reduseImpasDe mas

(Volum)

reduseputernice

Surse de avantaj

Tipologia Francis Bidault propune o grupare, pe care o apreciem c rspunde foarte bine modului nostru de abordare al diagnosticrii mediului concureial.

Astfel Francis Bidault mparte n primul rnd mediile concureniale n dou mari tipuri [15]:

tipuri clasice;

tipuri politice.

Tipurile clasice sunt specifice unor evaluri exclusiv pe criterii economice i tehnice.

Tipurile politice sunt specifice unor evaluri i n funcie de implicarea puterii publice (Statul). Deci tipurile politice se refer n principiu la industriile publice, dar nu numai, avnd n vedere c i n firmele proprietate particular Statul se implic din anumite considerente.

2.3.1. Tipurile clasice de medii concureniale

Fiecare tip de mediu este caracterizat prin elementele definitorii i prin profilul structural.

Francis Bidault identific cinci tipuri clasice de medii concureniale:

1. Medii fragmentate

Elementele definitorii:

concurenii sunt numeroi;

ritmul de cretere este redus;

puterea de negociere este redus.

Este specific domeniilor n care, de obicei, i desfoar i domin activitatea IMM-urile.

Profilul structural:

1. Barierele de intrare sunt reduse;

2. Economii de scar (experien) sunt reduse sau chiar lipsesc din cauza:

unei capitalizri reduse;

unei fluctuaii a activitii;

unor nevoi diverse pe pia (serii mici de fabricaie).

3. Sunt surse importante de cretere a costurilor ca urmare a efectului de scar i aceasta deoarece exist:

un ritm ridicat de rennoire a produciei;

adaptare a ofertei pe client;

necesitatea unui management inovativ.

4. Exist bariere de ieire de pe pia de natur extra economic: imagine, dorin de autonomie, obstacole psihologice etc.

5. Puterea public poate interveni pentru a menine un asemenea mediu, din raiunii economico-sociale naionale

2. Medii emergente

Elementele definitorii: nevoia de inovare este foarte puternic;

nevoile pieei sunt foarte intense i se schimb foarte repede;

rentabilitatea este ridicat (posibilitile de ctig sunt mari);

exist un risc mare n activitatea ntreprinderilor.

n acest domeniu i desfoar activitatea firmele de nalt tehnologie, din domeniul informatic, telecomunicaii, mediu, biotehnologii etc.

Profilul structural:

1. Exist o incertitudine tehnologic i strategic deoarece:

exist o mare varietate de rspunsuri la cerinele mediului;

exist o presiune puternic pentru difereniere.

2. Sunt necesare iniiative pe termen scurt i prin urmare:

deciziile pot fi surprinztoare pentru ceilali concureni;

deciziile sunt luate n timp foarte redus.

3. Costuri iniiale sunt ridicate din cauza:

seriilor mici de producie;

lipsei de experien (reprezint o noutate);

timpului scurt de realizare a investiiilor.

4. Este specific prezena a numeroase firme noi (potenialii concureni sunt numeroi) deoarece:

exist posibilitatea unor ctiguri mari i n timp scrut;

exist bariere de intrare pe pia, n principiu, mai reduse.

5. Exist dificulti de acces la anumite resurse ca de exemplu materiile prime, datorit:

noutii cererii;

lipsei de experien;

produciei reduse ca volum care nu stimuleaz furnizorii.

6. Este specific absena unor structuri de: distribuie, ntreinere, vnzare etc.

7. Lipsa de experien a pieei este o caracteristic general i din aceast cauz:

exist o reinere la cumprare;

la nceput exist un numr de clieni mai puin numeros, dar care poate s creasc foarte rapid.

8. Reputaia (imaginea) este fragil i aceasta deoarece:

nu se rmne mult pe acelai segment de pia;

produsele se rennoiesc permanent;

exist un risc mare, care se cunoate mai ales de ctre cei care trebuie s asigure resursele financiare.

3. Medii de trecere ctre maturitate

Elementele definitorii:

afacerile (activitile) sunt dup o perioad de lansare-dezvoltare;

experiena este destul de bun;

imaginea este creat pe pia.

Profilul structural:

1. Concurena pentru pia este puternic;

2. Exist o experien bun a consumatorului pentru actul de cumprare;

3. Concurena se deplaseaz preponderent ctre costurile i serviciile care nsoesc produsele;

4. Exist dificulti de adaptare a capacitilor de producie, deoarece:

seriile de producie fiind mari i foarte mari, necesit capaciti de producie mari;

investiiile n noi capaciti de producie sunt mari, deoarece i produciile ce urmeaz a se produce sunt mari.

5. Se manifest creterea concurenei internaionale, deoarece:

concurena bazndu-se pe cost, necesit producii mari, care la rndul lor solicit noi piee;

se urmrete obinerea de avantaje concureniale prin achiziionarea mai ieftin a resurselor de materie prim i mai ales de for de munc.

6. Asistm la o cretere a puterii de negociere a intermediarilor (distribuitorilor), deoarece:

produciile foarte mari necesit distribuitori puternici;

crete specializarea distribuitorilor pentru anumite afaceri;

sunt tentai de a transfera anumite cauze de ineficien asupra furnizorilor (productorilor): stocuri, reduceri de pre etc.

4. Medii concureniale n declin

Elementele definitorii:

producia are o tendin ireversibil de scdere;

numrul de ofertani se reduce, dei mai rmn un numr restrns, care pot s desfoare activiti destul de profitabile;

declinul nu nseamn ntotdeauna dispariie, ci de foarte multe ori un declin durabil (restrngere) astfel nct s se obin o profitabilitate ct mai bun.

Profilul structural:

1. O industrie n declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracie sau lips de atracie, n funcie de natura declinului (al cauzelor declinului). n acest sens, distingem 3 mari cauze:

caracteristicile pieei;

barierele de ieire;

concurena.

2. n funcie de cauzele declinului se poate spune c declinul este favorabil sau mai puin favorabil. De exemplu, dac cererea pe pia se reduce uor, avem de a face cu o situaie favorabil, iar dac se reduce brusc exist o situaie nefavorabil. n acest sens exist o matrice de analiz a unei industrii n declin propus de Harrigan. [15]

Astfel, se arat c un mediu favorabil presupune:

declin lent;

declin previzibil;

fidelitate fa de marc;

preuri stabile;

capaciti excedentare reduse;

posibiliti ridicate de valorificare a activelor;

integrarea vertical redus;

concuren redus;

influena statului nesemnificativ;

poziia clienilor redus;

etc.

Situaiile opuse caracterizeaz un mediu nefavorabil.

5. Medii concureniale globalizate

Elementele definitorii:

competitivitatea firmei se determin i se apreciaz la nivel mondial (global);

aceeai firm poate s funcioneze cu sucursale n diferite ri cu un grad de independen foarte ridicat;

n general, firmele se caracterizeaz printr-un grad de descentralizare foarte puternic, lucrnd pe mai multe piee i cu un portofoliu divers de activii.

Profilul structural1. Exist o anumit interdependen determinat de poziiile concureniale ale diferitelor filiale;

2. Se disting dou dimensiuni de caracterizare a globalizrii (M. Porter):

configurarea;

coordonarea.

Configurarea se refer la modul de concentrare a anumitor activiti. De exemplu, firma Nike, concentreaz foarte puternic activitatea de cercetare-dezvoltare, producia i distribuia regsindu-se la nivelul diferitelor filiale, care funcioneaz n lumea ntreag.

Coordonarea se refer la modul cum sunt coordonate (articulate) diferitele activiti regsite n ri diferite.

Din combinaia celor dou criterii M. Porter identific 4 tipuri de strategii (tabel 2.3): [15]

Tabel 2.3

COORDONAREAputernicStrategii specifice pe filiale, dar caracterizate printr-o puternic coordonareStrategii globale simple

redusStrategii bazate pe ri i/sau firmeStrategii de export

dispersatconcentrat

CONFIGURAIA

Definirea unui anumit grad de configurare sau coordonare se face n funcie de existena i intensitatea influenei anumitor factori.

Exemplu: Posibilitatea realizrii anumitor activiti mai bine, centralizate, va favoriza coordonarea, n timp ce existena unor costuri ridicate ale coordonrii favorizeaz descentralizarea dup cum, existena unor aciuni la nivelul unei ri favorizeaz o configurare dispersat n timp ce necesitatea reducerii anumitor riscuri legate de anumite ri favorizeaz o configurare concentrat.

2.3.2. Tipurile politice de medii concureniale

Aa cum s-a mai artat, spunem c avem un mediu concurenial politic, dac Statul intervine ntr-o msur puternic, n activitatea firmei din raiuni naionale: reducerea omajului, protejarea anumitor industrii, naionalizare-privatizare etc.

Dei n toate situaiile exist o anumit influen a statului, spunem c avem o industrie politic numai dac rolul statului este major.

n general, n acest caz, avem de a face cu situaii ce se regsesc n sectorul public, printre care cele mai importante sunt:

monopolul natural;

industriile strategice;

industriile n declin;

industriile grele;

industriile de nalt tehnologie.

Principalele caracteristici ale acestui tip de mediu sunt:

obiectivele sunt fixate mai mult n sensul de vnzri i mai puin de profit;

marjele de profit sunt n general reduse;

orientrile strategice depind de politicile guvernamentale i din aceast cauz exist o anumit instabilitate pe perioade lungi de timp;

performanele sunt urmrite periodic i nu permanent;

acordul Statului pentru anumite aciuni se face n urma unor analize care, de obicei, sunt destul de lungi;

managerii sunt numii de ctre Stat (guvern) n urma unor decizii politice.

Efectul politizrii anumitor industrii se concretizeaz n:

crearea unor bariere de intrare reduse sau puternice pentru noii venii, n funcie de scopurile urmrite;

barierele de ieire de obicei sunt puternice, deoarece Statul este interesat n meninerea acestor segmente de activitate;

corelarea capacitilor de producie cu cererea se face cu ntrziere, principalul scop fiind de a vinde (de a exista) i mai puin de a se adapta rapid la pia;

exist o diversitate strategic dorindu-se a se stimula anumite activiti, dei la o prim vedere acestea sunt iraionale. n general, aceste ntreprinderi prefer strategii caracterizate prin:

producie de mas sau de serie mare;

reducerea costurilor;

calitate la nivelul minim al cerinelor pieei.

Identificarea tipologic a mediilor concureniale este important, deoarece sugereaz anumite comportamente strategice ce pot fi avute n vedere.

Astfel:

n cazul mediilor fragmentate pot fi avute n vedere mai multe opiuni care pot fi identificate pornind de la dou criterii:

absena economiilor de scar (creterea costurilor ca urmare a efectului de scar);

capacitatea firmei de dezvoltare.

Astfel pot fi avute n vedere soluii cum ar fi:

crearea economiilor de scar (efectul de experien) n cadrul tuturor activitilor lanului de valoare;

creterea gradului de standardizare, concomitent cu meninerea unei anumite distinctiviti;

dezvoltarea prin achiziii i fuziuni.

n cazul industriilor emergente, avnd n vedere riscurile mari care exist, concomitent cu o posibilitate de dezvoltare foarte ridicat pot fi avute n vedere soluii cum ar fi:

limitarea opiunilor de dezvoltare, pentru evita de a rmne fr suflu n momentul decisiv;

De exemplu, firma Philips dei era posesoarea unei invenii epocale cititorul de compact disc, realiznd c nu se va putea impune n faa companiilor japoneze, care urmau s vin pe pia cu un produs concurent, sa aliat cu un productor japonez Sony i a impus pe pia licena compact discului Fhilips.

participarea la cheltuielile industriei, pentru impunerea de norme, criterii de calitate i astfel de a realiza stabilitatea mediului concurenial;

adaptarea la diferitele schimbri ale barierelor de intrare, pentru a obine soluii de aprare mpotriva diverilor concureni poteniali, n funcie de caracteristicile acestora;

adaptarea strategiilor de ni, n cazul unor producii limitate de nalt calitate i la un pre competitiv.

n cazul industriilor de tranziie ctre maturitate trebuie avute n vedere necesitatea unei dezvoltri permanente a atuurilor concureniale.

Aceasta depinde de:

sursele de avantaj concurenial care pot fi:

restrnse;

numeroase.

capacitatea de inovare a firmei.

Pornind de la aceste criterii pot fi avute n vedere soluii precum:

dezvoltarea procedeelor de fabricaie pentru a crea noi atuuri concureniale prin efecte de sinergie a celor existente;

lrgirea ofertei prin ctigarea a noi segmente de clieni, pentru a contracara existena unui numr redus de atuuri concureniale;

dezvoltarea extern a firmei prin achiziii i fuziuni de concureni n dificultate sau faliment, ctignd astfel noi pri de pia (ale concurenilor);

dezvoltarea extern pentru a ctiga noi piee i a funciona n medii concureniale mai favorabile, valorificnd atuurile concureniale i capacitatea de dezvoltare de care dispune;

controlul riguros al costurilor i al calitii pentru a obine o difereniere bazat pe cost sau calitate, n raport cu concurenii.

n cadrul industriilor n declin pot fi avute n vedere soluii precum:

rmnerea n cadrul industrial i o mai bun valorificare a pieei rmase. Dac oferta este mai redus dect cererea i o industrie n declin poate s fie foarte favorabil pentru cei rmai;

concentrarea unui segment de activitate apreciat ca mai puin afectat;

renunarea la anumite activiti prin vinderea acestora.

2.4. Sisteme de analiz strategic a mediului concurenial

n analiza mediului concurenial se recunosc n principal 3 mari abordri: [15]

1. Modelul M. Porter;

2. Modelul filierelor (reelelor);

3. Modelul arenei strategice.

2.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei)

Acest model pleac de la o premis esenial i anume: o industrie (mediu concurenial) nu poate fi apreciat ca favorabil, dect dac concurena dintre membrii si nu este prea puternic.

Deci, acest model pune baz pe evaluarea intensitii concurenei. Modelul Porter identific 5 categorii de concureni eseniali:

concurenii direci;

concurenii poteniali;

concurena produselor de substituie;

concurena furnizorilor;

concurena clienilor.

Tipul concurenei i mai ales intensitatea acesteia sunt strns dependente de existena unui raport de for ntre cei doi parteneri. Raportul de for caracterizeaz atuurile de care dispune pe pia un partener n raport cu cellalt. Exemplu: un furnizor care deine ponderea n cumprrile unui consumator va avea un raport de for favorabil, care este cu att mai puternic, dac resursele aprovizionate (livrate) sunt speciale crendu-se un grad de dependen ridicat.

n evaluarea raportului de for trebuie avut n vedere anumite premise:

sunt specifice diferiilor concureni;

sunt specifice diferitelor segmente de activitate (medii concureniale);

depind de numeroase variabile: economice, tehnice etc.

Principalele variabile care sunt determinante pentru cele 5 fore concureniale se estimeaz c sunt:

principiul economiei de scar;

efectul de nvare;

efectul de experien;

costul schimbrii;

structura costului de producie;

gradul de concentrare i de echilibru al concurenilor;

barierele de intrare-ieire;

scopurile i cultura managerial a concurenilor.

Economia de scar caracterizeaz relaia care exist ntre costul unitar i volumul produciei pe o perioad determinat de obicei 1 an.

n general, aceast reducere este sub forma unei curbe n dini (figura 2.2):

Reducerea costului unitar este rezultatul:

unei mai bune utilizri a resurselor prin creterea volumului produciei.

Creterea costului unitar este rezultatul:

creterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capaciti de producie;

creterii costurilor de structur (indirecte);

deficienelor de management care apar prin limitarea posibilitilor managerilor de a coordona activitile odat cu creterea volumului produciei.

Efectele pozitive ale efectului de scar const n:

crearea unor bariere de intrare fa de concureni;

creterea puterii de negociere pe piaa de vnzare i pe cea a furnizorilor, prin oferirea unor cantiti mari de produse i prin cumprarea unor cantiti mari de resurse materiale.

Efectul de nvare stabilete relaia ntre costul unitar i producia cumulat, din momentul lansrii unei anumite producii. Deci, n acest caz, nu se urmrete evoluia produciei pe o perioad determinat, ci pe ntreaga perioad a produciei. Curba este asemntoare cu cea a efectului de scar, numai c, urmrindu-se pe o perioad mai mare, exist o tendin de reducere permanent (figura 2.3):

Efectul de nvare este rezultatul:

creterii utilizrii capacitilor de producie;

creterii utilizrii surselor firmei;

acumularea efectului de experien.

i are ca efect concurenial:

creterea barierelor de intrare pe pia fa de concureni;

capacitatea de a face concesii furnizorilor i clienilor;

evitarea ameninrilor concurenilor.

Costul schimbrii definete cheltuielile suplimentare care apar atunci cnd se renun la un furnizor sau la un client i se trece la altul. Cauzele acestor cheltuieli suplimentare pot s fie:

efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de pia;

utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface cerinele noilor piee;

stabilirea unor noi relaii comerciale etc.

Efectul costului schimbrii poate s fie o frn pentru schimbare.

Structura costului de producie influeneaz lupta dintre concureni din dou puncte de vedere:

al costurilor fixe;

al costurilor de aprovizionare.

Costurile fixe influeneaz, n sensul c exist tendina de cretere a acestora, ca urmare a creterii gradului de tehnicitate al utilajelor i echipamentelor.

Pe de alt parte, costurile fixe influeneaz semnificativ costul unitar, posibilitatea de contracarare fiind reprezentat de creterea produciei.

Costurile de aprovizionare au o semnificaie deosebit prin ponderea pe care o dein (50-80 %) n costul total i prin posibilitile de reducere care pot s apar n cazul unor aprovizionri eficiente, toate acestea influennd semnificativ costul total.

Gradul de concentrare al concurenilor influeneaz lupta de concuren n sensul c dac exist o concentrare, nseamn c piaa va fi dominat de un numr restrns de concureni, dup cum dac gradul de concentrare este redus, nseamn c nu exist lideri sau grup de concureni care s domine (exist aa-zisele medii fragmentate).

Gradul de concentrare poate fi pus n eviden printr-o analiz de tip ABC sau 20/80 dup care actorii se ierarhizeaz conform participrii lor la realizarea unui indicator (total vnzri, pe o pia, total cumprri etc.).

n acest caz, putem s avem un grad mai ridicat sau mai redus de cutare (figura 2.4):

Barierele de ieire-intrare ntr-o anumit industrie (piaa) influeneaz semnificativ lupta de concuren n sensul c pot fi un obstacol sau nu pentru concureni.

Astfel, dac barierele de ieire vor fi puternice i concurena va fi puternic, n sensul c neputnd prsi o anumit industrie, concurenilor nu le rmne dect ansa s rmn i s lupte i invers.

Deasemenea, dac barielele de intrare vor fi puternice atracia unei anumite industrii va fi redus pentru concurenii poteniali, dup cum dac barierele de intrare n alte industrii i de ieire din propria industrie sunt reduse, acestea reprezint un stimul pentru prsirea industriei i deci ansa reducerii luptei de concuren.

Barierele de ieire pot s fie determinate de:

specializarea echipamentelor (necesitatea renunrii la anumite echipamente care nu mai pot fi folosite n noua activitate);

rolul puterii publice;

complementaritatea strategic a activitilor firmei (renunarea la o activitate, influeneaz negativ alt activitate).

Scopurile i cultura managerial a concurenilor influeneaz lupta de concuren n sensul c pot s o stimuleze sau nu. Astfel, managementul unei firme poate s acioneze pe baza unor logici care accept lupta i caut s o ctige sau care evit lupta.

n acest sens exist:

logica reuitelor sociale;

logica plotic;

logica consumatorist;

logica ideologic etc.

Schematic atracia unui segment de activitate poate fi reprezentat grafic astfel (figura 2.5):

Pornind de la esena modelului, identificarea i evaluarea raporturilor de for, un asemenea demers se bazeaz pe:

1. Identificarea fazei din ciclul de via n care se afl segmentul de activitate

n evaluarea poziiei pe ciclu de via se impune s se aib n vedere urmtoarele:

ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta i de la o perioad de timp la alta; de exemplu, ciclul de via al calculatoarelor este mai redus dect al autoturismelor; dup cum ciclul de via al autoturismelor s-a redus de la 5-8 ani, la 3-5 ani n prezent (figura 2.6);

unele etape pot s lipseasc;

Exemplu: la skate-board se apreciaz c nu a existat faza de maturitate

pot exista reveniri spectaculoase, n funcie de factorii de mediu;

Exemplu: bicicleta care cunoate o revenire spectaculoas caracterizat i prin apariia tipului mountain-bike, care reprezint vectorul principal.

relaiile dintre fazele ciclului de via i structura mediului concurenial sunt foarte complexe.

Exemplu: n cazul unei afaceri puternic emergente, concurena poate s fie foarte puternic n faza de dezvoltare, urmnd s se reduc n faza de maturitate, cnd emergena a disprut i cnd mai rmn numai anumii productori, care mai sunt interesai. De exemplu, n producia de skate-board, n faza de dezvoltare existau 6-8 productori puternici, actual rmnnd numai doi.

2. Evaluarea structural a evoluiei mediului concurenial

Evaluarea structural poate s aib n vedere:

numrul i structura forelor concureniale;

structura propriei activiti;

structura eforturilor de producie (a costului) etc.

3. Evaluarea cauzelor anumitor evoluii

Cauzele evoluiei unei anumite industrii pot s fie foarte numeroase i se pot grupa n:

a. schimbarea profilului evoluiei cererii;

b. schimbarea caracteristicilor pieei;

c. schimbarea condiiilor de producie;

d. schimbarea caracteristicilor produselor;

e. schimbarea climatului concurenial;

f. schimbarea mediului politic i administrativ.

2.4.2. Modelul filierei (reelei de producie)

n cazul acestui model de analiz, accentul se pune pe relaiile care au loc ntre diferitele firme n cadrul industriei creia i aparin. Reamintim c prin industrie se nelege dup concepia lui M. Porter, mediul concurenial al unei firme, al unei afaceri. Relaiile care apar ntre diferitele firme (ntre mediile concureniale ale acestora) creeaz oportuniti i ameninri. Astfel, creterea vnzrilor la firmele situate n aval, pe filiera de activitate va nsemna o oportunitate (vor crete posibilitile de dezvoltare a propriei oferte), dup cum la fel se poate aprecia i o reducere a preurilor la ntreprinderile poziionate n amonte (reducerea preurilor de aprovizionare). Ameninrile pot s apar ntr-o situaie invers (creterea preurilor de aprovizionare), respectiv reducerea cererii n aval.

Grafic, o filier (reea) poate fi prezentat astfel (figura 2.7):

ntre diferitele ntreprinderi nu apar numai relaii de tip vertical, ci i relaii orizontale, ntre ntreprinderi care aparin de industrii diferite (filiere diferite). n acest caz, se spune c avem o reea caracterizat prin intersecia diferitelor medii concureniale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate (figura 2.8).

Comportamentul n cadrul filierelor i reelelor

Firmele care constituie o reea, respectiv mediile concureniale ale acestora definesc aa zisele celule ale reelei. Poziia ocupat de o anumit industrie n cadrul reelei definete stadiul acesteia.

ntre diferitele celule concureniale n funcie de stadiul ocupat apar relaii: comerciale, economice, tehnice i organizaionale.

Relaiile comerciale apar datorit faptului c o firm este n acelai timp furnizor i cumprtor, n raport cu anumii parteneri (cu care stabilete relaii comerciale).

Relaiile economice sunt rezultatul influenelor care se regsesc n activitatea economic. De exemplu, o cretere a preurilor n amonte va determina o cretere a costurilor la firmele din aval, care trebuie s gseasc soluii de contracarare.

Relaiile tehnice apar din necesitatea complementaritii tehnologiilor folosite de ctre diferitele firme, n sensul c anumite tehnologii, necesit anumite materii prime etc.

Relaiile organizaionale rezult din faptul c fiecare ntreprindere este o organizaie cu scopuri i obiective proprii, pe care caut s le realizeze n raport cu ceilali parteneri.

Observaie: spre deosebire de modelul M. Porter n cazul metodei filierelor i reelelor este foarte important identificarea relaiei, dar i a cauzelor care o provoac respectiv a modului de transmitere a acestora n cadrul filierei.

Relaiile care apar se concretizeaz n apariia unor perturbaii, care dac au un efect pozitiv nseamn OPORTUNITATE, iar dac au un efect negativ reprezint o AMENINARE.

n evaluarea perturbaiilor se impun dou nivele de analiz:

originea perturbaiei;

modul de transmitere n cadrul reelei.

n ceea ce privete originea perturbaiilor acestea sunt: perturbaii amonte i perturbaii aval, dup locul n care apar i sensul de transmitere (figura 2.9).

Perturbaiile aval pot s fie:

evoluia cererii;

evoluia preurilor;

evoluia caracteristicilor produselor etc.

Perturbaiile amonte pot s fie:

evoluia ofertei de resurse (materii prime etc.);

evoluia costurilor (preurilor de aprovizionare);

evoluia condiiilor de aprovizionare (risc, calitate etc.).

n ce privete modul de transmitere a perturbaiilor, acesta poate s fie fr sau cu modificri, n funcie de existena anumitor surse de putere (raporturi de putere) n cadrul reelei.

Prin putere n cadrul reelei se nelege capacitatea unei ntreprinderi de a influena celelalte ntreprinderi din filier.

n evaluarea puterii n filier trebuie s avem n vedere c:

puterea nu este repartizat egal ntre membrii filierei;

existena unui raport de putere nu nseamn i o transmitere automat (mecanic) de perturbaii.

Existena unui centru de putere, poate s fie rezultatul:

gradului de concentrare relativ;

De exemplu, o firm caracterizat printr-un grad de centralizare puternic a activitii de aprovizionare, poate s obin anumite avantaje din partea furnizorilor, prin volumul i valoarea cererilor, fa de situaia n care cererea ar fi dispersat pe diferite centre de gestiune.

mrimii firmei;

posibilitilor de a controla intrrile i ieirile;

O firm care dispune de o reea de distribuie proprie, poate s controleze mai bine vnzrile en detail, fa de situaia n care, ar exista un intermediar ntre productor i detailiti.

importanei stadiului firmei pentru filiera de activitate i care se poate poziiona la nivelul: pieei, al produciei, al cercetrii-dezvoltrii etc.;

De exemplu, n cazul produselor McDonalds rolul esenial l au detailitii, restaurantele McDonalds nu un anumit furnizor de produse, dup cum n cazul produselor Nike, rolul esenial l deine activitatea de cercetare-dezvoltare, de altfel singura care a mai rmas la nivelul firmei Nike.

existenei (absenei) fenomenului de substituie;

capabilitii de mobilitate n cadrul filierei etc.

n identificarea polului de putere se recomand cteva reguli:

se examineaz mai nti performanele i influenele care pot s apar;

pe baza acestor evaluri se identific unde exist un pol de putere i mai ales intensitatea acestuia.

Cele mai cunoscute metode de evaluare a performanelor sunt:

a. evaluarea pe baza evoluiei indicatorilor de performan: rentabilitate, productivitate etc.;

b. structura vertical a costului n cadrul filierei;

c. structura vertical (partajarea) a profitului (profitabilitii).

Fr. Bidault arat c n funcie de performanele unui centru de putere i de intensitatea dominrii pot s existe patru situaii (tabel 2.4): [15]

Tabel 2.4

DOMINAREAputernicDependen defavorabilDependenfavorabil

redusIndependenrelativ defavorabilIndependenrelativ favorabil

redusemari

PERFORMANELE

Puterea poate s fie rezultatul: competenei, a prii de pia, a gradului de difereniere, a profitabilitii, a calitii etc. O influen deosebit poate s apar i din influena politic n sensul de politic economic, de capabilitatea de a coordona (conduce).

Identificarea performanelor n cadrul reelei se bazeaz pe urmtoarele ntrebri:

Ce ateapt filierele?

Ce ateapt reeaua?

Ce ateapt reelele concureniale?

Sunt necesare schimbri i n ce const acestea?

Este necesar abandonarea unei filiere pentru o celul din cadrul reelei?

Performanele unei firme n cadrul reelei, ca i ale reelei n general depind de: performanele fiecrei componente i de calitatea relaiilor n cadrul reelei (calitatea coordonrii, posibilitile de reglare etc.)

Evalurile pe baza metodei filierei (reelei) sugereaz anumite posibiliti de aciune strategic cum ar fi:

integrarea total;

integrarea parial;

integrarea discontinu;

deplasarea n cadrul filierei (reelei);

renunarea (abandonul) etc.

2.4.3. Modelul arenei strategice

Prin aren strategic se nelege ansamblul activitilor, care concur la satisfacerea aceleai nevoi de baz.

Astfel spus, ntre diferitele filiere de producie apar relaii de rivalitate (concuren) n cazul situaiilor de substituie sau complementaritate, dar i n alte cazuri dect cele definite prin substituibilitate i complementaritate.

Exemplu: arena strategic a produciei de resurse energetice poate s fie (tabel 2.5):

Tabel 2.5

NuclearPetrolGazCrbune

EchipamenteTurbine nucleareEchipament petrolierEchipament pentru gazEchipament minier

ProducieCentraleRafinriiLichefiereExtracie

DistribuieReeleTransport n detaliuReeleTransport n detaliu

Toate aceste influene pot s reprezinte oportuniti sau ameninri pentru o anumit firm.

Relaiile dintre diferitele firme (medii concureniale) apar ca urmare a unei duble determinri:

existena obiectiv a unor interdependene;

sentimentul de apartenen la acelai domeniu de activitate i de aici un sentiment de nesiguran (de ndoial). De exemplu, industria nuclear i petrolier se simt ameninate de industria crbunelui. Prin urmare, progresele n acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe (noxele) sunt minime i aceasta din cauz c puterea n cazul crbunelui este deinut de cei care au controlul i n cazul petrolului i energiei nucleare.

n ce privete prima determinare, lucrurile sunt clare, relaiile aprnd n cadrul filierelor (pe vertical) i ntre filiere (pe orizontal) determinate de interdependenele obiective care apar.

A doua determinare este rezultatul percepiei realitii i al deciziilor care se iau n consecin. n acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare n cazul unor industrii emergente, cnd intrrile concureniale sunt foarte numeroase, datorit percepiei ctigului, iar rezultatele nu sunt ntotdeauna cele ateptate.

Analiza concurenial n cadrul modelului arenei strategice presupune 5 etape:Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria) analizat.

Etapa 2. Identificarea filierelor (reelelor) care satisfac aceeai nevoie: prin oferte asemntoare, substituibile sau complementare.

Etapa 3. Identificarea i evaluarea poziiei strategice ocupate de ctre firm, n raport cu ceilali concureni direci, respectiv n raport cu celelalte fore concureniale.

Etapa 4. Identificarea i evaluarea mijloacelor de aciune strategic pentru mbuntirea poziiei sau pentru meninerea acesteia (dac este o poziie favorabil). Important n acest caz este i o evaluare a atractivitii mediului concurenial, din punct de vedere al concurenei, al ofertei, al atraciei pentru noi concureni etc.

Etapa 5. Identificarea i evaluarea ripostelor posibile care pot s fie:

riposta altei firme analizate fa de concuren;

riposte ale concurenei fa de firm.

Important n aceast etap este faptul c ripostele se pot gsi n cadrul aceluiai segment de activitate sau n segmente diferite de activitate strategic.

Observaii:

1. Modelul arenei strategice este foarte eficient n cazul unor firme foarte mari care funcioneaz n domenii unde se percep i contientizeaz interdependenele i deci au loc aciuni strategice.

Exemplu: producia de energie, producia informatic etc.

2. De multe ori influenele pot s apar i din afara arenei (ntre arene).

3. Modelul arenei strategice este de obicei o fotografiere a unei situaii existente, pentru evaluarea evoluiei fiind necesare alte metode de analiz.

n concluzie, analiznd cele 3 modele se poate spune c dac Modelul Porter pune accentul pe identificarea forei concureniale, iar modelul filierelor pune accentul pe relaiile care apar ntre firme (industrii) n cadrul filierei, modelul arenei strategice pune accentul pe relaiile dintre filiere, toate urmresc acelai scop identificarea i evaluarea oportunitilor i ameninrilor (atractivitii mediului) folosind abordri diferite (figura 2.10).

Fiecare model are anumite limite de care trebuie s se in seama atunci cnd se diagnosticheaz mediul concurenial al unei firme.

Modelul de analiz strategic a mediului concurenial propus de ctre autori pornete de la modelul M. Porter care este apreciat ca cel care asigur abordarea cea mai sistematizat i sistemic, mbogit i cu alte influene. Important este faptul c diagnosticarea se face din punct de vedere al fiecrei influene sectoriale urmnd ca ntr-o etap ulterioar s se realizeze o evaluare sistemic i o sintez la nivelul mediului concurenial (figura 2.11).

S-a optat pentru o asemenea abordare deoarece:

1. anumite influene au devenit semnificative i capt un rol hotrtor (Statul, progresul tehnic, furnizorii etc.);

2. abordarea succesiv a diferitelor influene concureniale, permite o poziionare a firmei din diverse puncte de vedere: pia, concuren etc.;

3. n reinerea oportunitilor i ameninrilor se impun a fi respectate anumite reguli:

s fie semnificative;

s nu fie prea numeroase, altfel sufoc evaluarea;

s predomine oportunitile;

s predomine acele activiti eseniale pentru firm, cum ar fi domeniul comercial sau cele care sunt hotrtoare pentru o anumit situaie (exemplu: progresul tehnic, piaa de aprovizionare etc.).

CAPITOLUL 3. CONCEPTELE I INSTRUMENTELE ANALIZEI STRATEGICE A FIRMEI

Realizarea unei analize strategice presupune o abordare specific, care este asemntoare unei analize obinuite, n principiu, dar care se i deosebete fundamental din cel puin 5 considerente:

1. Neputndu-se aborda, cu aceeai intensitate, concomitent toate activitile firmei, este necesar stabilirea unor ierarhizri i prioriti;

2. Fiind o analiz strategic se urmrete prioritar modul de realizare a finalitiilor, a scopurilor firmei, ca premis esenial a unei dezvoltri pe termen lung;

3. n analiza strategic, analiza evoluiilor viitoare este esenial;

4. Este necesar punerea n valoare a relaiei care exist ntre nevoia unui client manifestat pe o anumit pia fa de un anumit produs al firmei;

5. Este necesar compararea atuurilor firmei cu atraciile mediului concurenial, respectiv cu atuurile concurenei pentru a se identifica tendinele de evoluie viitoare i posibilitile de aciune strategic.

3.1. Segmentarea strategic

Este o activitate iniial considerndu-se c este prima decizie strategic care se ateapt i prin care se caut s se stabileasc relaia cauzal: pia produs tehnologie.

Segmentarea strategic poate fi definit ca o analiz prin care se regrupeaz activitile elementare ale firmei, dup omogenitatea factorilor cheie de succes urmrindu-se trinomul pia produs tehnologie.

Segmentarea strategic are dou scopuri majore:

1. Identificarea diferitelor grupe de activiti ce structureaz firma din punct de vedere al posibilitilor de aciune strategic.

2. Evaluarea organizrii structurale i procesuale i a sistemului de informare strategic, din punct de vedere al asigurrii coerenei i complementaritii care trebuie s existe ntre diferitele segmente identificate i ntre acestea i organizarea general a firmei.

Segmentarea strategic este diferit de segmentarea de pia (de marketing) dei se bazeaz pe aceasta, n sensul c o include. Astfel, segmentarea de pia are drept finalitate identificarea segmentelor de pia care urmeaz a fi satisfcute de ctre firm, segmentarea strategic identific segmentele de activitate care satisfac anumite segmente de pia (unul sau mai multe) (figura 3.1).

Segmentarea de pia este fondat pe criterii care rezult din comportamentul cumprtorilor, al evoluiei cererii i ofertei i al concurenei n timp ce segmentarea strategic se bazeaz pe lng aceste criterii i pe:

elementele de valoare pentru cumprtor;

sursele de avantaj concurenial;

modul de mprire al resurselor tehnologice i de cost.

3.1.1. Elementele segmentrii

Segmentul de pia (SP) caracterizeaz comportamentul cumprtorilor i vnztorilor ce se difereniaz dup comportament i cerere.

Segmentul de activitate strategic (SAS) este caracterizat prin existena mai multor segmente de pia care pot folosi (folosesc) factori cheie de succes asemntori i care mpart resursele firmei i savoir-fairu-ul acesteia. Segmentul de activitate strategic mai este cunoscut sub denumirea de domeniul de activitate strategic (DAS). De exemplu, producia de paltoane brbteti n cadrul unei ntreprinderi de confecii.

Baza de activitate strategic (BAS) este un segment de activitate format din unul sau mai multe segmente de activitate strategic care mpart aceleai resurse, efecte de imagine, savoir-fair-ul, costuri interne, complementaritatea gamei ofertei etc. De exemplu, producia de confecii pentru brbai.

Microsegmentul de pia este o parte a segmentului de pia care se caracterizeaz prin existena unor clieni foarte omogeni. Producia de paltoane brbteti, de lux reprezint un minisegment al pieei paltoane brbteti.

Factorul cheie de succes este un element al mediului, care poate fi valorificat printr-un atuu i care asigur un avantaj concurenial. Valorificarea nevoii de calitate crescut prin posibilitile tehnologice i de creaie ale firmei, reprezint un factor cheie de succes pentru firm.

Avantajul concurenial este o sum de atuuri ale firmei prin care aceasta reuete s valorifice mai bine o oportunitate sau s evite o ameninare, n raport cu un concurent sau cu concurenii. Existena unui prag de rentabilitate sczut (marj de siguran mare), fa de concureni, reprezint un avantaj concurenial n cazul reducerii cererii pe pia. n acest sens putem exemplifica cu situaia firmelor romneti care au fost proiectate s fie eficiente n condiii de trei schimburi, fa de o situaie normal cnd se condiiona existena eficienei, n raport cu concurena n regim de dou schimburi. Aceasta a fcut ca n condiiile cderii cererii majoritatea firmelor romneti s intre n pierderi.

Schematic, relaia dintre diferite nivele de agregare a segmentrii poate s fie prezentat sub forma (figura 3.2):

Identificarea corect a diferitelor nivele de agregare a segmentrii este important deoarece:

permite structurarea strategic corespunztoare a firmei;

asigur identificarea tipului de strategie corespunztor.

Astfel:

n cazul microsegmentelor de pia vom avea strategii client, n care inta o va reprezenta clientul;

n cazul segmentelor de pia vom avea strategii de pia, n care inta o reprezint piaa;

n cazul segmentelor strategice de activitate (domenii de activitate strategic) vom avea strategii de activitate, n care inta o reprezint piaa nevoia i tehnologia;

n cazul bazelor de activitate strategic vom avea strategii orizontale, n care inta o reprezint complementaritatea activitilor strategice.

3.1.2. Metode de segmentare

Segmentarea strategic este o operaie foarte dificil, care se bazeaz pe folosirea unor criterii care, alese incorect, pot s determnine segmente de activitate false, fr impact strategic.

Exist dou tipuri de metode de segmentare:

1. metode analitice2. metode intuitiveMetodele analitice

Se bazeaz pe parcurgerea succesiv a unor etape, deducndu-se anumite concluzii privind posibilitile de grupare a diferitelor activiti.

Principalele etape n cazul unei metode analitice sunt:

1. Identificarea i enumerarea activitilor elementare (tehnologii, produse, cumprtori etc.).

Rezult: microsegmentele i segmentele de pia.

2. Identificarea i cercetarea factorilor cheie de succes pentru fiecare activitate elementar.

3. Gruparea activitilor elementare (segmentelor de pia) dup asemnarea factorilor de succes.

Rezult: segmentele strategice de aciune.

4. Analiza modului de mprire a resurselor i a savoir-fair-ului ntre diferitele segmente strategice de aciune.

Rezult: bazele de activitate strategic.

1. Identificarea i enumerarea activitilor elementare

O activitate elementar se caracterizeaz prin 3 dimensiuni:

client

produs

tehnologie

Deci, identificarea activitilor elementare se face pe baza ntrebrilor:

Ce tehnologii folosim?

Ce produse oferim cu acestea?

Carte sunt clienii acestora?

Pentru sistematizare poate fi folosit un tablou cu dubl intrare (tabelul 3.1).

Tabel 3.1

Produsul

TehnologiaProdusul jProdusul x

iClientul k

Clientul l

.

.

.. . .

. . .

y. . .

. . .

. . .

. . .

Din combinaiile posibile: tehnologie produs client pot s apar mai multe tipuri morfologice de ntreprinderi:

ntreprinderi cu: - puine tehnologii

- multe produse

- muli clieni

ntreprinderi cu: - multe tehnologii

- puine produse

- muli clieni

ntreprinderi cu: - multe tehnologii

- multe produse

- puini clieni

ntreprinderi cu: - o tehnologie

- un produs

- un grup de clieni

n acest caz exist aa zisa ni strategic.

ntreprinderi cu: - multe tehnologii

- multe produse

- muli clieni

2. Identificarea factorilor cheie de succes

Se apreciaz c principalii factori de succes se gsesc n domeniile: pre, profit, cost, difereniere, satisfacerea nevoilor, fore concureniale. Relaiile dintre acestea se pot prezenta grafic sub forma (figura 3.3): [2]

Indiferent de domeniul evaluat, exist dou grupe de surse ale avantajului concurenial:

surse legate de cost;

surse legate de difereniere.

Pornind de la sursele avantajului concurenial, pentru identificarea factorilor cheie de succes pot fi folosite trei metode:

Analiza surselor de valoare pentru client;

Analiza lanului vertical al valorii: concepie - producie distribuie;

Analiza componentelor diferenierii i/sau ale costului.

1. Analiza surselor de valoare pentru cumprtor

Presupune identificarea acelor elemente care au valoare pentru cumprtor, n mod contient sau incontient. Cumprtorul poate s fie asimilat cu:

consumatorul;

distribuitorul;

prescriptorul.

Valoarea pentru cumprtor se poate regsi n domeniul:

calitii ofertei;

calitii produsului;

timpului de livrare;

preului etc.

Identificarea surselor de valoare poate fi obinut prin chestionarea pieei sau prin aprecierile experilor, folosindu-se o ntrebare de genul: Care sunt, n ordinea importanei primele 5 caracteristici ale ofertei care au valoare pentru dumneavoastr (cumprtor)?

2. Analiza lanului vertical al valorii: concepie producie distribuie.

Analiza lanului vertical se realizeaz n dou etape:

Etapa 1 Se construiete filiera de producie a produsului (figura 3.4)

Etapa 2 Se construiete filiera de producie detaliat a activitilor firmei pentru produsul respectiv (figura 3.5)

Pentru fiecare etap se evalueaz sursele posibile de avantaj concurenial i natura acestora: difereniere, cost, resurse (umane, financiare) (tabel 3.2)

Tabel 3.2

EtapaSursa de avantajDifereneCostResurse

umanefinanciare

1

2

.

.

.

utilaj performant**--

.

.

.

management performant*

Observaii: i n acest caz evalurile trebuie s aib n vedere ateptrile clienilor.

3. Analiza componentelor diferenierii i /sau ale costului

Se apreciaz c exist: dou surse majore de difereniere i dou surse majore de raionalizare a costului.

n cazul diferenierii avem:

savoir-fair-ul tehnologic;

savoir-fair-ul de marketing.

n cazul costului avem:

costul unitar al factorilor de producie;

randamentul de utilizare al factorilor de producie.

Observaii:1. ntre aceste surse generice exist o strns interdependen;

2. evaluarea depinde de capacitatea managerial i modul de creare a valorii pentru client (figura 3.6);

3. evaluarea trebuie s fie multidisciplinar.

Deci, identificarea i evaluarea factorilor de succes presupune:

1. identificarea i reinerea (analizarea) de ctre experi a surselor de valoare pentru clieni;

2. analizarea modului n care fiecare stadiu al lanului vertical poate s creeze un avantaj concurenial;

3. stabilirea originii acestor avantaje concureniale.

Pentru punerea n eviden a factorilor de succes se poate folosi o schem de forma (figura 3.7):

EtapaSursa de avantajDifereneCostResurse

umanefinanciare

****

*

**

*

Factori de evaluare

1

2

3

4

5

Figura 3.7

3. Regruparea activitilor elementare n segmente de activitate strategic (SAS)

Regruparea se face n funcie de omogenitatea (asemnarea) factorilor de succes.

Observaii:

1. exist totdeauna un subiectivism n aprecierea omogenitii factorilor cheie de succes;

2. n acest moment se poate spune c se fundamenteaz o prim decizie a unei analize strategice;

3. se recomand ca s se analizeze i modul de repartizare al resurselor n cadrul aceluiai segment de aciune strategic (este o posibilitate de verificare a corectitudinii evalurilor).

4. Gruparea segmentelor strategice de activitate n baze strategice de aciune

Identificarea bazelor de activitate strategic are n vedere mprirea (repartizarea) resurselor firmei, savoir-fair-ului, a efectelor de sinergie actual i potenial, ntre diferitele segmente strategice de activitate.

Observaie: Cheltuielile generale (costurile de structur) ale firmei nu se folosesc n aceast fundamentare, altfel, toate segmentele ar forma aceeai baz de activitate strategic, repartizndu-li-se aceleai costuri (costurile generale). Celelalte categorii de costuri comune se pot folosi n gruparea n baze de activitate strategic.

Gruparea segmentelor strategice de activitate se realizeaz n mai multe etape. ntr-o prim etap se stabilesc repartizrile ntre segmentele strategice dou cte dou (tabelul 3.3).

Tabel 3.3.

ntre SAS x i SAS yRepartizare resurseRepartizareSavoir-faireRepartizareAltele

Concepie*

Logistic intrare**

Op 1

...

Op n**

Logistic ieire******

Marketing i comercializare***

Service**

Management******

Repartizarea resurselor se refer la:

reducerea costurilor;

accesul la aceeai tehnologie;

accesul la mijloacele de marketing.

Repartizarea savoir-fair-ului se analizeaz din punct de vedre al:

marketingului;

tehnologiilor;

managementului.

Repartizarea Altor resurse n principiu se refer la:

complementaritatea gamelor de producie;

efectul de imagine;

complementaritatea concurenial;

alte relaii interne.

n final, se poate construi un tablou cu dubl intrare de forma (tabel 3.4.):

Tabel 3.4.

SAS1...SASi...SASm

SAS1

...

SASi

...

SASmResurse: - Actuale

- Poteniale

Savoir-fair:- Actuale

- Poteniale

Altele:- Actuale

- Poteniale

Metode intuitive de segmentare

Se bazeaz practic pe aceeai succesiune de faze, numai c evalurile se fac mai rapid i mai formal.

Deosebirile eseniale constau n:

modul de efectuare al gruprilor;

simplificarea realizrii fazelor.

Deci, n acest caz vor exista etapele:

1. Identificarea i evaluarea activitilor elementare (segmentele de pia)

2. Gruparea n segmente strategice de activitate care se face prin evaluri succesive n sensul c:

se stabilete o structur de principiu;

se modific prin mbuntiri succesive (iterative).

3. Gruparea n baze de activitate strategic care se face tot iterativ urmnd aceleai 3 mari probleme ale mpririi:

resursele;

savoir-fair-ul;

alte legturi.

Utilitatea segmentrii poate fi evideniat din diverse puncte de vedere. Astfel:

permite gsirea unor modaliti de aciune, iar factorii de succes permit identificarea unor criterii de evaluare;

permite gsirea structurilor de activitate ale firmei, putndu-se face i comparaii ntre ele;

identificarea factorilor cheie de succes asigur stabilirea unor prioriti n analiz i aciune;

se identific conexiunile care pot s apar (exist) ntre diferitele activiti ale firmei;

discuiile i evalurile de grup identific noi posibilitti de aciune i/sau noi abordri manageriale la nivelul firmei.

3.2. Poziionarea strategic

Poziionarea strategic nseamn stabilirea poziiei firmei n raport cu anumite criterii, anumite situaii sau cu concurena. Poziionarea poate s-i propun evaluarea poziiei firmei din mai multe puncte de vedere:

n raport cu anumite criterii n care caz se pot evalua restriciile i avantajele cu care se confrunt (se poate confrunta) firma;

n raport cu o situaie apreciat normal (standard);

n raport cu alte firme concurente (de obicei concurentul cel mai puternic).

3.2.1. Metode de poziionare

Poziionarea poate fi fcut pe baza:

unui criteriu

a dou sau mai multe criterii

Cele mai uzitate sunt poziionrile dup dou criterii care pot s fie: simple sau complexe.

Exemplu: Poziionarea dup un criteriu (preul) a unei firme poate fi reprezentat astfel (figura 3.8):

n acest caz se stabilete o scar de evaluare care n cazul nostru are 5 trepte: foarte ru, ru, normal, bine, foarte bine. n funcie de raportul n care se situeaz fa de pia i/sau fa de un concurent se reprezint poziia firmei.

Poziionarea dup dou criterii poate s fie de forma (figura 3.9):

n cazul a 3 criterii vom avea (figura 3.10):

Poziionarea dup un criteriu se folosete cnd se dorete stabilirea unui profil strategic, iar dup dou sau mai multe criterii cnd se urmrete realizarea unor tablouri strategice.

Poziionarea dup criterii complexe (exemplu: atraciile mediului i atuurile firmei) se face evalund i cuantificnd poziia ocupat dup fiecare criteriu simplu i apoi fundamentnd un indicator complex, de obicei pe principiile utilitii globale.

Exemplu: Evaluarea atraciilor mediului

n primul rnd atracia mediului se evalueaz prin oportuniti i ameninri (prin criteriile ce le definesc).

n al doilea rnd deoarece aceste criterii nu au aceeai importan n anumite condiii date, se ierarhizeaz. Pentru a se asigura o evaluare complex se poate folosi un tabel de evaluare (tabel 3.5.):

Tabel 3.5.

CriteriuKjUii

1

2

3

.

.

.0,1

.

.

.

.

.4

2

3

.

.

....

...

...

...

...

...

Total1(100)

Pentru evaluarea firmei (uij) se pot folosi diverse sisteme:

acordarea de note (valori) numai pozitiveExemplu: slab 1

bun 2

foarte bun 3

excelent 4

acordarea de note (valori) pozitive i negativeExemplu: foarte slab -2

slab -1

bine 0

foarte bine +1

excelent +2

Indiferent de sistemul de notare, o etap esenial n acest caz o reprezint stabilirea scrilor de evaluare n cadrul tabelului de poziionare (stabilirea cadranelor de poziionare figura 3.11).

Se observ c n cazul acestui tabel, forma foarte favorabil este n poziia Excelent-Mari.

Observaie: Cuantificrile se bazeaz pe evalurile calitative care sunt cel mai greu de realizat. De obicei se realizeaz de ctre experi n mod iterativ (vezi metoda Delphi).

3.2.2. Poziionarea pe baza tablourilor strategice

Tablourile strategice pot s fie:

a) mecanice (simple) cnd se realizeaz pe baza a dou criterii simple (figura 3.12)

Exemplu:

rata de cretere a pieei;

partea de pia deinut.

b) organice cnd se folosesc criterii complexe, dintre care cel puin unul caracterizeaz i evoluia firmei n timp (figura 3.13).

Exemplu:

poziia competitiv a firmei (atuurile);

maturitatea firmei (poziia pe curba de via).

Avantajele utilizrii tablourilor strategice

Avantajele, din punct de vedere al analizei strategice, a poziionrilor pe baza tablourilor strategice pot s fie evaluate din diverse puncte de vedere.

Astfel:

1. Tablourile strategice pot s asigure informaii cu privire la strategiile posibil de utilizat.

n cazul tablourilor de poziionare mecanic unde reprezentativ este tabloul Boston Consulting Group, putem identifica urmtoarele posibiliti de aciune (figura 3.14):

n cazul unei poziionri organice, vom putea avea (figura 3.15):

2. Tablourile strategice asigur identificarea legturilor ntre situaia strategic i situaia financiar a firmei.

n cazul unei poziionri mecanice (simple) vor exista urmtoarele fluxuri (figura 3.16):

Se observ c pot fi identificate patru poziii:

Poziia 1

nevoile de investiii sunt foarte mari;

riscurile sunt foarte mari;

rentabilitatea este redus.

Poziia 2

nevoile de investiii sunt nc mari;

obinerea de lichiditi financiare ncepe, dar nu este prea puternic.

Poziia 3

rentabilitate foarte bun;

lichiditi bogate;

poate s susin celelalte poziii.

Poziia 4

rentabilitatea este n reducere;

lichiditile sunt n descretere.

n cazul unei poziionri organice (figura 3.17) se observ c exist 4 cadrane, caracterizate prin anumite trsturi specifice n funcie de care se pot decide anumite aciuni strategice.

3. Tablourile strategice permit gestiunea portofoliului de activiti al firmei.

Astfel:

a) se poate evalua o situaie existent (figura 3.18 i figura 3.19)

n figura 3.18 exist o firm care are un portofoliu tnr i competitiv, dar care are posibiliti reduse de lichiditi, n timp ce n figura 3.19. exist o firm cu un portofoliu generator de lichiditai, dar mbtrnit (n stagnare).

b) se pot identifica soluii de aciune care urmeaz a fi evaluate.

Astfel, n cazul unui portofoliu tnr se pot avea n vedere:

renunarea la anumite activiti

achiziionarea unei activiti lichide, care s susin activitile tinere (figura 3.20).

4. Tablourile strategice asigur evaluarea alocrii eforturilor manageriale n sensul:

conceperii de noi produse (figura 3.21);

achiziii de afaceri (figura 3.22);

vnzri de afaceri;

gsirea de surse de finanare (figura 3.23).

3.3. Profilul strategic

Stabilirea profilului strategic const n construirea unei diagrame prin care s se vizualizeze profilul firmei: la un moment dat, i de dorit, n raport cu concurentul, cel mai puternic.

Se realizeaz prin poziionarea firmei dup mai multe criterii simple (factori), grupate dup anumite caracteristici (omogenitate, apartenen etc.).

Exemplu:

Factori economici: inflaia, nivelul salariilor, cursul de schimb, preul de cumprare.

Factori tehnici: randament, amortizare etc.

Poziionarea se poate face folosind o scar de tipul:

foarte favorabil + +

favorabil +

neutru N

nefavorabil -

foarte nefavorabil - -

Profilul poate fi reprezentat pe un tablou de forma (tabelul 3.6).

Tabel 3.6

FactoriPoziieCauza

- --N++ +

I. ...........

1.

2.

3.

4.

5.

6.

II. ...........

1.

2.

3.

Observaii:

1. Deoarece nu toi factorii au aceeai importan, se recomand folosirea unor coeficieni de corecie cnd se realizeaz un profil pe grupe de factori.

2. Factorii nereacionnd la fel i mai ales nefiind determinai de aceleai cauze se recomand s se foloseasc baze de comparaii diferite. Din acest punct de vedere factorii se pot grupa n:

factori globali ai pieei n care baza de comparaie poate s fie nevoia de investiie

factori care afecteaz firma i concurena n mod diferit, n care caz se recomand ca baz de comparaie concurentul cel mai puternic.

3.4. Matrici de analiz ale portofoliului firmei

Aceste instrumente au fost create pentru a permite o analiz global i simultan a ansamblului portofoliilor activitilor unei ntreprinderi. Ele au fost concepute la nceput pentru ntreprinderile mari care posedau mai multe domenii de activitate strategic. Au n comun faptul ca vizeaz o reprezentare sintetic i grafic a portofoliilor ntreprinderilor diversificate.

Aceste instrumente utilizeaz dou dimensiuni prin raportarea la care toate domeniile de activitate strategice vor fi caracterizate. O dimensiune sintetizeaz diagnosticul intern, adic avantajele ntreprinderii, pe cnd cealalt sintetizeaz rezultatele analizei externe, adic atraciile pieei (vezi figura 3.24, figura 3.25). Instrumentele, i axele pentru construirea matricilor difer, dar abordarea rmne identic (tabelul 3.6).

Toate metodele de evaluare, chiar dac uneori le sunt ataate numele unor ntreprinderi (General Electric, Shell etc), au fost puse la punct de ctre cabinete de consultan ale caror obiective clare sunt:

s fie normative mai mult dect descriptive;

s se diferenieze unele n raport cu celelalte;

s dea instrumente de observaie i de inovare corespunztoare.

Vom prezenta pentru nceput trei matrici clasice de analiz a portofoliului de activiti, i anume cele propuse de ctre cabinetele de consultan: Boston Consulting Group, Mc Kinsey i Arthur D. Little. Apoi vom prezenta matrici de analiz a portofoliului activitii integrnd i dimensiunea tehnologic.

Tabel 3.6

Diferitele matriciAtuuriAtracii

BCGCota de piaRata de cretere

Mc KinseyFora competitivAtraciile pieei

pe termen mijlociu

A.D.L.Poziie concurenialMaturitatea sectorului

3.4.1. Matricea BOSTON CONSULTING GROUP

Modelul BCG are la baz fenomenul curbei de experien, motiv pentru care mai este denumit i modelul curbei de experien.

Observarea empiric a evoluiei descresctoare a costurilor produselor din domeniul industrial a dat natere conceptului de dreapt (sau curb) a experienei. Boston Consulting Group a verificat la finele anilor aizeci, pe un numr foarte mare de produse diferite, o relaie statistic ntre costul unitar al produselor i experiena msurat prin producia cumulat. Aceste rezultate au avut o mare importan asupra strategiei ntreprinderilor.

A. Noiunea de curb de experien i implicaiile sale strategice

Legea experienei stipuleaz: costul unitar al valorii adaugate al unui produs omogen, msurat n uniti monetare constante, scade cu un procentaj fix i previzibil de fiecare dat cnd producia cumulat se dubleaz. Mai exact, cu ct o ntreprindere a fabricat mai multe produse, cu att costurile vor fi mai competitive.

Numeroase studii realizate de specialitii de la B.C.G. au pus n eviden c acest procent de ucenicie (experien) se situeaz, n general, ntre 15 40%, valorile cele mai frecvente fiind ntre 20-25%.

Grafic, determinarea procentului de experien se obine prin trasarea curbei de experien. Pe abscis se ia (n coordonate logaritmice) producia cumulat a segmentului considerat, pe o perioad de timp ct mai lung posibil, iar pe ordonat (n coordonate lineare), costul de producie n moned constant (innd cont de inflaie).

Cel mai adesea, curba care rezult este o dreapt a crei pant (() va indica procentul de reducere a costului (sau procentul de nvare) n funcie de producia cumulat, conform figurii 3.26.

De exemplu, efectele experienei pentru produsele A i B ale cror costuri unitare evolueaz conform datelor din tabelul 3.7 se regsesc n figura 3.7.

Tabel 3.7

Numarul cumulat de uniti produse (mii buci)Cost unitar produs A

(n franci)Cost unitar produs B

(n franci)

110001000

2700800

4490640

8343512

16240410

La fiecare dublare a cantitii produse, costul unitar scade cu 30% pentru produsul A i cu 20% pentru produsul B. Vom spune c produsul A posed o pant a experienei de 70%, n timp ce produsul B are o pant de 80%.

Reprezentarea grafic d o curb descresctoare (figura 3.27) care devine o dreapt dac se folosete o scar logaritmic.

Menionm c aceast scdere a costului de producie unitar nu se realizeaz numai ca efect al fenomenului de nvare care st la baza curbei de experien, ci i al aciunii cumulate a altor factori cum ar fi: gradul de dotare tehnic, de specializare a produciei i a muncii, efectul fenomenului de scar (reducerea costurilor fixe pe unitate de produs) etc. Toi aceti factori, prin aciunea lor cumulat, asigur manifestarea fenomenului de experien.

Analiza curbei de experien permite desprinderea unor implicaii strategice importante, una de mare importan fiind aceea c o firm aflat n concuren cu alte firme pe un segment de activitate strategic definit, are un avantaj cu att mai mare cu ct se afl mai bine plasat pe curba de experien.

De exemplu, n figura 3.28 se prezint curba de experien pentru fabricarea mainii electrice de ras. [48, 49]

Se observ c firma A este cea mai bine plasat pe curba de experien i obine un avantaj strategic substanial sub raportul unui cost de producie mai redus, fa de firmele B si C, care, avnd volume de producie mai mici, nu pot beneficia n aceeai msur de efectul fenomenului de experien, avnd costuri de producie mai mari. De fapt, innd cont de preul de vnzare al pieei, se observ c firma C nregistreaz pierderi, situaia rmnerii n sector fiind incert, firma B are o poziie medie, ea poate s ncerce mbuntirea situaiei sale prin mrirea volumului de producie, ctignd n acest fel experien.

Rezult c, o firm va fi ntotdeauna interesat (i, mai cu seam n cazul noilor produse) s achiziioneze partea de pia cea mai important posibil, fapt ce-i va permite acumularea experienei i ii va conferi un avantaj de cost asupra concurenilor si. Pentru a atinge acest obiectiv, firma va trebui s practice iniial un pre de vnzare care anticipeaz scderea costului de producie, va nregistra o perioad de timp pierderi, dar va obine o penetrare mai rapid a pieei, o acumulare mai puternic a experienei, nlturnd concurenii poteniali care doresc s intre pe pia. Ulterior, dup ce a dobndit o experien puternic, dificil de ajuns din urm, va fi suficient conservarea avantajului obinut, practicnd o politic de reducere a preului de vnzare, care s corespund costului de producie, conform graficului din figura 3.29.

B. Fenomenul de experien si strategiile de pre

Avnd n vedere fenomenul de experien, cinci mari tipuri de strategii de pre pot fi formulate, plecnd de la poziia concurenial a firmei i intensitatea concurenei n domeniul respectiv de activitate, i anume:

1. Strategia de penetrare;

2. Strategia de dominare;

3. Strategia umbrel;

4. Strategia de recuperare;

5. Strategia de abandon.

1. Strategia de penetrarePentru a impune un produs nou pe pia i pentru o cretere rapid a volumului desfacerilor, beneficiind n acest fel de efectele fenomenului de experien, firma poate s accepte ntr-o prim faz nregistrarea unor pierderi.

Un pre de lansare suficient de redus, competitiv n toate cazurile cu cele ale produselor existente va determina o cretere foarte rapid a vnzrilor i acumularea ntr-un timp foarte scurt a unei experiene importante.

n figura 3.30 se prezint aceast strategie de pre.

2. Strategia de dominare

Aceast strategie, care nu poate fi urmat dect de una dintre firmele dominante ale sectorului, const n reducerea preului de vnzare n acelai ritm cu cel de scdere a costului. Firma care urmeaz o asemenea strategie va prelua ofensiva n cadrul sectorului i va impune preul pe pia la nivelul ansamblului concurenilor. Prin adoptarea unei asemenea strategii se mresc barierele de intrare n sector a unor noi firme i, n acelai timp, se elimin cei mai slabi concureni. O asemenea strategie a fost adoptat de-a lungul mai multor ani de Taxas Instruments n domeniul componentelor electronice i mai este nc practicat de firmele Sony si Matsushita n domeniul produselor electronice.

n figura 3.31 se prezint strategia de dominare.

3. Strategia umbrelei

Fa de strategia anterioar, aceast strategie de pre implic meninerea preului iniial o anumit perioad de timp, ceea ce va permite obinerea unor profituri mai ridicate, apoi reducerea acestuia, formnd ceea ce se numete n literatura de specialitate umbrela preului, conform figurii 3.32.

Aceast strategie de pre permite firmei o rentabilizare rapid, o recuperare rapid a investiiilor iniiale efectuate, dar ea nu poate fi aplicat n cazul unor segmente strategice puternic concureniale, n care se nregistreaz o lupt a preurilor. Sosirea unor noi concureni atrai de rentabilitatea ridicat a sectorului sau ofensiva altor firme n tendina de cretere a prii de pia deinute, vor determina o ajustare viitoare a preului la costurile de producie, aa cum reiese i din figura 3.31.

4. Strategia de recuperare

O asemenea strategie permite unei firme, a crei poziie concurenial este defavorabil, creterea prii sale de pia i s ajung din urm liderul. Pentru ctigarea unei pri din pia, firma va trebui s practice o perioad de timp, un nivel de pre inferior concurenei i adesea inferior costurilor de producie, aa cum rezult i din figura 3.32.

Firma Renault-Vehicules Industries, la nceputul anilor 80, n dorina mririi prii de pia, a adoptat aceast strategie, strategie care s-a concretizat prin pierderi serioase pentru firm reuind ns s mbunteasc penetrarea sa pe pieele europene.

5. Strategia de abandon

Aceast strategie este urmat de firmele care, constatnd c nu reuesc s dein o poziie concurenial favorabil, decid a se retrage progresiv de pe pia, n condiiile obinerii unor profituri maxim posibile, conform figurii 3.33.

Aceste strategii depind de poziia fiecrei firme (dominant sau dominat) i de stadiul ciclului de via al domeniului de activitate. O evoluie clasic a strategiilor de pre, n funcie de ciclul de via al activitii (produsului) este reprezentat n figura 3.34.

n faza de demaraj (A), firma trebuie s impun produsul su fa de produsele existente pe pia printr-o politic de preuri mai sczute, nregistrnd pierderi. n faza de maturitate (B), firma va menine constant preul de vnzare, n condiiile reducerii costurilor, obinnd profituri care vor compensa pierderile din faza precedent. Dar, intrarea pe pia a unor noi concureni sau dorina firmei de meninere a supremaiei sale va determina o reducere semnificativ a preului. n faza de maturitate (C) se constat o stabilitate a concurenei, evoluia preului urmeaz evoluia costului de producie, pentru ca n faza de declin (D), printr-o strategie de abandon, s se caute obinerea nivelului maxim de profit posibil.

B. Matricea elaborat de Boston Consulting Group

Matricea BCG poziioneaz segmentele de activitate strategic n funcie de siuatia lor prin prisma a dou dimensiuni: cota de pia relativ, pe de o parte i rata de cretere a pieei, pe de alt parte.

- Cota de pia relativ informeaz asupra poziiei concureniale a fiecrui domeniu de activitate strategic al ntreprinderii. Ea se calculeaz raportnd cota de pia a ntreprinderii la cota de pia a ansamblului concurenilor, a concurenilor principali sau chiar numai a concurentului principal. n practic, numrul concurenilor luai n considerare trebuie, nainte de toate, s depind de distribuia cotelor de pia.Cota de pia relativ este preferat cotei de pia n valoare absolut pentru c ea lmurete asupra adevratei poziii concureniale a ntreprinderii, msurat n cote de pia. Semnificaia cotei de pia n valoare absolut depinde de structura pieei. O ntreprindere poate fi lider cu 4% pe o pia foarte atomizat i, cu aceeai cot de pia, poate s aib o poziie puin semnificativ pe o pia concentrat. Exemplele de calcul a cotei de pia relativ din figura 3.35 arat n acelai timp att influena structurii sectorului, ct i diversele posibiliti de calcul a cotei de pia relative lund ca punct de referin ansamblul concurenilor, concurenii principali sau chiar numai concurentul principal.

De exemplu, dac avem n vedere datele din tabelul3.8, putem construi urmtoarea matrice BCG (figura 3.35).

Tabel3.8

SASRata de cretereCota de pia relativ% cifra de afaceri

SAS 10%430 %

SAS 2+25 %815 %

SAS 3+15 %420 %

SAS 4+23 %0,2510 %

SAS 5-5 %120 %

SAS 6-8 %0,205 %

Cota relativ de pia informeaz de asemenea asupra structurii costurilor domeniului de activitate strategic i asupra lichiditilor degajate de ctre acesta. Liderul este n general cel care realizeaz marjele unitare cele mai importante din sector. Costurile sale sunt mai sczute datorit avantajelor legate de economiile de scar i de efectele experienei. Liderul este cel care n acelai timp beneficiaz cel mai mult de efectele produciei de serie i se situeaz mai bine pe curba experienei. Comparnd aici cota de pia i volumul cumulat al produciei, liderul va fi cosiderat ca avnd mai mult experien. n plus, preul de pia permite, n general, ntreprinderii avnd poziia concurenial cea mai nefavorabil s supravieuiasc dei are costuri mult superioare costului practicat de lider. n consecin, cota de pia relativ este un indicator de importan al lichiditilor degajate de ctre domeniul de activitate strategic.

- Rata de cretere a pieei este considerat ca un indicator de atracie a acesteia. Ea informeaz asupra nevoilor de lichiditi care vor fi solicitate de ctre domeniul de activitate strategic. ntr-adevr, rata de cretere anual a pieei influeneaz direct rata de cretere a investiiilor necesare pentru meninerea i dezvoltarea unei poziii concureniale cucerite. Cu ct rata de cretere va fi mai puternic, cu att nevoile de finanare a activelor imobilizate i, de asemenea a ciclului de exploatare, vor fi mai ridicate. Din contr, o pia stabil nu implic dect puine reguli de finanare noi i dac ea este n descretere, chiar sunt avute n vedere vnzri de active.

De exemplu, putem avea urmtoarele structuri concureniale (tabel 3.9):

Tabel 3.9

Sector atomizatSector concentrat

Numr de concureni1005

Cotele de pia ale ntreprinderiintreprinderea 1: 4%

ntreprinderea 2: 3,5%

ntreprinderea 3 : 3,5%

ntreprinderea 4: 3%

ntreprinderea 5 la 70: 66%

ntreprinderea 71 la 100: 20%ntreprinderea 1: 40 %

ntreprinderea 2: 30 %

ntreprinderea 3: 20 %

ntreprinderea 4: 6 %

ntreprinderea 5: 4 %

Cota de pia medie a tuturor ntreprinderilor1 %20 %

Cota de pia medie a principalilor concureni ai ntreprinderii 1ntreprinderile 2, 3 i 4

(3,5 +3,5 +3) /3= 3,3 %ntreprinderile 2 i 3

(30 + 20)/2 = 25 %

Cota de pia relativ a liderului n raport cu cea a tuturor concurenilor4/1 = 4%40/ 20 = 2%

Cota de pia relativ a liderului n raport cu principalii concureni4/3,3 =1,1%40/25= 1,6 %

Cota de pia a liderului n raport cu concurentul principal4/3,5 =1,1 %40/30 =1,3 %

Matricea BCG poziioneaz deci domeniile de activitate strategice n patru mari poziii (vezi figura 3.36), limitele reinute n general fiind 10% pentru rata de cretere a pieei, sau rata de cretere medie a activitilor ntreprinderii, i valoarea pivot 1 pentru cota de pia relativ:

"Vaci de lapte" sunt domenii de activitate strategice unde creterea este redus, nevoile de finanare sunt, deci, limitate; n schimb, poziia de lider face din aceste activiti surse de degajare de lichiditi importante.

"Vedete" reprezint domenii care creeaz resurse financiare importante care permit finanarea nevoilor generate de cretere a pieei. Aceste domenii de activitate strategice sunt echilibrate, sau excedentare n lichiditi. Ele constituie partea dinamica a portofoliului activitilor. "Vedetele" se situeaz n faza de cretere i vor deveni "vaci de lapte". Ele contribuie la cretere i se autofinaneaz ntr-o mare msur.

"Povar" sunt domenii de activitate strategice mbtrnite pentru care ntreprinderea n-a tiut s se impun n ceea ce privete cota de pia. Ele se caracterizeaz printr-o dubl absen de nevoi i de degajri de lichiditi. Ele nu aduc ntreprinderii nici cretere, nici marj.

"Dilem" sunt domenii de activitate strategic cu puternic rat de cretere, dar pentru care ntreprinderea n-a reuit nc s cucereasc poziii concureniale dominante. Aceste domenii de activitate strategic necesit resurse financiare pentru a-i asigura dezvoltarea. Ele contribuie la creterea ntreprinderii i necesit lichiditi. Termenul de dilem face referire la alegerea strategic care se impune ntreprinderii: fie s investeasc pentru ca domeniul de activitate strategic s devin o vedet, fie s opreasc investiiile. Dac ntreprinderea refuz s aleag, dilemele vor deveni poveri.

Pe plan financiar, portofoliul trebuie s se echilibreze la nivel global, domeniile de activitate strategic fiind n situaii complementare. Putem s reprezentm circuitul de finanare al matricii BCG preciznd c "vacile de lapte" trebuie s finaneze dezvoltarea "dilemelor" i transformarea lor n "vedete". Vedetele vor deveni "vaci de lapte", iar aceste "vaci de lapte" trebuind pe viitor s ajung "poveri".

Este necesar s se evite concentrarea activitii ntr-o singur zon. O concentrare puternic n zonavacii de lapte este semnul unui slab potenial de cretere pe termen lung, chiar dac pe termen scurt aceast poziie asigur o puternic rentabilitate.

Fiecrei situaii, n matricea BCG, i se pot aplica una sau mai multe strategii generice(vezi figura 3.37). Pentru "vacile de lapte", strategia de rentabilizare, adic s se menin fr s investeasc, este n general preferabil. Pentru "vedete", o strategie de consolidare (ntrire sau de meninere a poziiilor ctigate) constnd n a investi n ritmul pieei, este cea mai indicat. Pentru "dileme" alternativele strategice sunt fie investiiile care trebuie s permit s evolueze domeniul de activitate strategic spre "vedete", fie renunarea, dac ntreprinderea consider c nu dispune de resursele necesare, fie segmentarea care const n focalizarea asupra unui sector de pia i cucerirea pe acesta a unei poziii concureniale credibile. Pentru "poveri" alegerea este mprit ntre retragerea investiiilor i meninerea fr investii dac domeniul de activitate strategic este util, de exemplu pentru imaginea ntreprinderii.

Matricea BCG, a fost n timp sau n perioade diferite foarte utilizat i foarte criticat.

Utilizarea sa de ctre numeroi consultani i de ctre ntreprinderi de toate dimensiunile se bazeaz pe mai multe motive:

excelent integrare a aspectelor strategice (dezvoltare, investire, retragerea investiiilor) i financiare (finanarea nalt sau sczut a bilanului);

caracterul vizual i sintetic care permite reprezentarea simultan a unor activiti foarte numeroase n cazul unui portofoliu al ntreprinderii foarte diversificat;

caracterul pedagogic care d conductorului o gril de analiz comprehensibil a alegerilor sale majore.

Reversul medaliei este constituit de criticile care prezint o evident pertinen, mai multe aspecte fiind scoase aici n eviden:

manipulrile pe care matricea le permite, mai ales schimbnd piaa de referin, avnd ca efect modificarea cotei de pia relativ i deci i poziia din matrice;

reducerea abuziv a problemelor strategice ale ntreprinderilor la dou dimensiuni, acestea fiind msurate prin indicatori strict cantitativi;

utilizarea ca instrument de justificare aposteriori a deciziilor deja luate;

referirea exclusiv la piee unde fenomenul experienei este verificat i ignorarea situaiilor unde concurena nu se face prin costuri, ci prin calitate, serviciu sau inovaie tehnologic;

anacronismul instrumentului. Matricile BCG au fost concepute la finele anilor de cretere puternic, la sfritul "Celor treizeci de ani glorioi", nainte de 1970. Pentru a se dezvolta n aceast epoc pentru a lansa noi SAS-uri, ntreprinderile trebuiau s investeasc. Ori, capitalurile, pe piee, erau foarte cerute de ctre investitori. Previziunea const, n aceste condiii, n sugestia de a avea numeroase SAS-uri n "vaci cu lapte", de natur s autofinaneze investiiile. Dar, dup schimbrile de conjunctur, dup primul oc petrolier, aceast sugestie nu mai era de actualitate. ntr-adevr, proiectele de investiii deveneau mai puin numeroase, deci costul capitalului scdea. Era mult mai rezonabil s mprumui banii care abundau pe piee (petrodolari) i s profii de efectul de levier, dect s creti rentabilitatea.

Totui matricea BCG are nc anumite atuuri, dac se au n vedere tipurile de industrii pe care le evideniaz: fragmentat (n dilem), specializat (n vedet), de volum (n vaci cu lapte), impas concurenial (n povar).

Astfel, oricare ar fi tipul de sector concurenial (fragmentat, specializare, volum, impas), o ntreprindere are, teoretic, de ales ntre 3 comportamente strategice. Acestea sunt:

1. Respectarea regulilor jocului mai bine dect concurenii. Sectoarele de volum i de specializare sunt n mod particular propice acestui comportament, pentru c avantajul obinut este stabil.

2. Schimbarea regulilor jocului fr a transforma natura sistemului. Aceasta este o strategie de modificare a status-quo-ului sfidnd leaderul. O asemenea strategie este relativ uoar n sectoarele fragmentate, unde ciclurile de via ale produselor sunt scurte, iar avantajul dezvoltat este fragil. n industriile de volum sau de specializare, pentru a contra-ataca cu succes leaderul, este necesar stpnirea de noi baze de experien sau schimbarea valorii percepute de clieni.

De exemplu, n industria ceasurilor care era un sector concurenial de specializare, firma Swatch a urmat aceast strategie: modificnd valoarea perceput a produsului i crend ceasul ca obiect de mod i de sport. Swatch a fondat n acelai timp un avantaj de cost pe noi baze: automatizarea produciei, graie unui sistem de capace din plastic i reducerii numrului de piese.

3. Transformarea naturii sistemului. Aceast strategie implic schimbarea regulilor jocului pentru a face s evolueze activitatea spre un sector concurenial mai favorabil. Aceste strategii sunt utilizate atunci cnd regulile jocului concurenial nu-i permit firmei s fie competitiv i atunci cnd o ntreprindere are fore speciale.

n sectoarele aflate n impas concurenial, strategia de transformare ar prea ideal. Transformarea se bazeaz pe o inovaie radical a produsului i/sau a procedeului, care n general, nu intereseaz dect anumite segmente.

De exemplu, ambalajul de sticl pentru buturi este tipic pentru o industrie n impas concurenial. BSN a transformat o parte din sistem punnd la punct ambalajele de sticl uoar pentru bere i buturi rcoritoare, ridicnd astfel, graie acestei inovaii tehnologice, noi bariere.

n sectoarele fragmentate, strategiile de transformare caut s creeze avantaje durabile i protejate n scopul convertirii sistemului n specializare sau n volum.

Strategiile de transformare necesit un dublu demers:

anticiparea evoluiilor naturale, cum ar fi cererea, tehnologia, comportamentele consumatorilor;

introducerea uneia sau mai multor inovaii (aceste inovaii pot fi utilizate pentru accelerarea evoluiilor anticipate sau, din contra, pentru oprirea lor).

Acest model permite reperarea tipurilor de sisteme concureniale n care este angajat ntreprinderea (mediile diverselor sale domenii de activitate strategic) i mai buna nelegere a regulilor jocului. Aceast tipologie permite, de asemenea, evoluia surselor de difereniere i dinamica costurilor, n vederea anticiprii trecerii de la un sistem la altul.

Dup P.A. Buiges [23], evoluia unui sector concurenial urmeaz ciclul: fragmentat, specializare, volum, apoi impas. Dar ipoteza conform creia orice sistem concurenial ar trece prin aceste 4 faze, n-a fost verificat nc. Dimpotriv, X. Gilbert i P. Strebel [15] arat c o industrie trece prin alternana fazelor de inovaie cu cele de standardizare i c vechile industrii gsesc surse de ntinerire.

3.4.2. Matricea Mc Kinsey

Numit n egal msur i matricea sau grila General Electric, acest instrument de analiz multicriterial se bazeaz pe reprezentarea domeniilor de activitate strategic n funcie de dou dimensiuni, atracia pieei pe termen mediu (diagnostic extern) i fora competitiv sau poziia concurenial (diagnostic intern).

Construirea matricei Mc Kinsey presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

1. definirea criteriilor de evaluare a atraciilor pieei i ale forei competitive;

2. ponderarea criteriilor atraciilor pieei i forei competitive, totalul ponderrilor fiecrei dimensiuni fiind egal cu 1;

3. evaluarea fiecrui domeniu de activitate strategic prin raportarea la criterii, pe o scal de la 1 (atracie sau for competitiv sczut) la 5 (atracie sau for competitiv puternic);

4. calcularea unei valori ponderate a atraciei i a forei competitive pentru fiecare domeniu de activitate strategic;

5. localizarea fiecrui domeniu de activitate strategic pe grila Mc Kinsey; suprafaa cercurilor este proporional cifrei de afaceri realizat, iar unghiul din interiorul acestora vizualizeaz cota parte din pia;

6. poziionarea strategic n funcie de situaia fiecrui domeniu de activitate strategic n matrice.

Metoda poate fi ilustrat prin exemplul care urmeaz. Tabelul 3.10 prezint, cu titlu de exemplu, calculul "scorurilor" pentru trei domenii de activitate strategic, criteriile atraciilor sectorului i ale forei competitive nefiind dect indicative. Este de la sine neles ca aceste criterii variaz de la o ntreprindere la alta i c ele trebuie s fie definite de ctre persoane din interior sau din exterior dar care s cunoasc bine caracteristicile concureniale ale sectoarelor.

Axele matricei Mc Kinsey disting trei niveluri: slab, mediu, ridicat ale atraciilor sectorului i ale forei competitive; cele trei domenii de activitate strategic aparin unuia dintre cele nou cazuri astfel definite. Talia cercurilor este proporional cu cifra de afaceri realizat de ctre domeniul de activitate strategic. Unghiul intern din cerc vizualizeaz cota de pia (figura 3.38).

Tabel 3.10

SAS 1SAS 2SAS 3

PondereaNotaP*NPondereaNotaP*NPondereaNotaP*N

Atraciile pieei

talia pieei0.140.40.140.40.120.2

rata de cretere0.220.40.25410.210.2

nivelul de pre0.230.60.0550.250.0510.05

rentabilitate sector0.240.80.25410.220.4

solvabilitate clieni0.1530.450.0550.250.110.1

presiuni ecologice0.0530.150.0530.150.0520.1

Constrngeri legale0.0530.150.25410.1520.3

climat social0.0520.10000.1510.15

Nota atraciei13.114.111.5

fora competitivpondereanotaP*NpondereanotaP*N pondereanotaP*N

Cota de pia0.1540.60.130.30.120.2

Rata de cretere0.1520.30.240.80.1510.15

calitatea produselor0.130.30.0550.250.0510.05

gama de produse0.1540.60.25410.220.4

imaginea mrcii0.0530.150.0550.250.11

competitivitate de pre0.130.30.0530.150.0520.1

imaginea ntreprinderii0.130.30.2530.750.120.2

calitatea personalului0.0520.10.0540.20.110.1

inovaie R&D0.1520.30000.1520.3

Nota forei

competitive1313.711.6

partea din DAS n

cifra de afaceri total0.350.510.14

cota de pia a DAS0.40.20.1

n funcie de localizarea domeniilor de activitate strategic n cele nou cazuri ale matricei, pot fi delimitate trei mari zone (vezi figura 3.39):

- zona A corespunztoare segmentelor atractive sau a ntreprinderilor care posed atuuri; este o zon interesant din punct de vedere strategic; renteaz s se investeasc aici;

- zona B regrupeaz segmente de interes mediu unde strategiile vor consta n retragerea sau abandonarea investiiilor;

- zona C indic segmentele unde atractivitatea i competitivitatea sunt fie medii, fie slabe; este vorba de activiti puin interesante pentru care strategiile de retragere a investiiilor se vor impune.

AAB

ABC

BCC

Mai exact, strategiile generice corespunztoare fiecreia dintre cele nou situaii ale matricei Mc Kinsey sunt reprezentate n tabelul 3.11.

Tabelul 3.11

Atraciile pieeiDezvoltareDezvoltare selectivRentabilizare

Puternice

PuternicAlocarea tuturor resurselor necesare pentru meninerea poziiei de liderntrirea atuurilor

Meninerea poziiei i continuarea dezvoltrii, investind n segmentele mai atractive i conservnd poziian celelalteInvestirea pentru dezvoltarea atuurilor sau retragerea

Cercetarea nielor de pia ce

pot fi ctigate

ncheierea unor aliane

Medii

MediuDezvoltare selectiveRentabilizare selectivRetragerea selectiv

(Dezinvestire selectiv)

Meninerea poziiilor concureniale

Evitarea investiiilor

importanteLimitarea investiiilor

Concentrarea asupra segmentelor mai profitabileLimitarea investiiilor

Cercetarea nielor de pia cele mai profitabile. Abordarea produselor puin sensibile

RentabilizareRetragerea progresiv i selectiv Dezinvestire

SczuteInvestiii pentru rentabilizarea obiectivelor unde firma are anse de succes.

Abandonarea, dac mijloacele financiare sunt insuficienteMeninerea poziiei doar pe segmentele profitabile

Abandonarea SAS-urilor mai puin rentabile

Renunarea la clieni puin importani Planificarea cesiunilor

Retragerea investiiilor n timp

Avantajele matricei Mc Kinsey: permite s fie integrate n analiz criteriile cheie ale sectoarelor studiate, fr a se focaliza n mod obligatoriu asupra variabilelor cantitative precum cota de pia sau rata de cretere. Putem, desigur, s o gsim ca metoda cea mai complex de pus n aplicare, mai ales atunci cnd e vorba de definirea criteriilor i de ponderarea lor. Subiectivitatea ponderrii i a notaiei pot fi de asemenea criticate, fr a recunoate c, n materie de strategie, cea mai potrivit este o subiectivitate bazat pe eforturi de analiz n comun, dect o alegere personal nepotrivit.

3.4.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)

Cabinetul de consultan Arthur D. Little propune o matrice de analiz a portofoliului activitilor care se bazeaz pe dou dimensiuni: poziia concurenial (atuurile ntreprinderii ) i maturitatea sectorului (atraciile sectorului).

- Poziia concurenial este apreciat pornind de la puterea ntreprinderii raportat la factorii cheie ai succesului n domeniile de activitate strategic. Specialistul H. De Bodinat [19], pe atunci consultant la A.D.L. propunea o list neexhaustiv a principalilor factori ai poziiei concureniale, plecnd de la principiul c fiecare ntreprindere mai nti achiziioneaz resurse, apoi le transform la un anumit cost dat i, n sfrit, comercializeaz produsele obinute (tabel 3.12). Aceste trei operaii constituie trei niveluri de pe urma crora ntreprinderea poate beneficia de avantaje sau poate avea dezavantaje n raport cu concurenii si. Importana relativ a celor trei niveluri i, n interiorul fiecruia, a diferiilor factori, este, eventual, variabil de la un sector la altul dar pstreaz o bun omogenitate dac aducem analiza la nivelul aceluiai sector. Suma avantajelor i a dezavantajelor permite ntreprinderii s cunoasc mai bine propria situaie i s identifice posibilitile sale de manevr strategic.

Tabel 3.12

Plecnd de la aceti factori i utiliznd o metod de ponderare i de notare apropiat de cea prezentat n tabelul 3.10 (matricea Mc Kinsey), poziia ntreprinderii va fi calificat ca dominant, puternic, favorabil, nefavorabil, marginal, potrivit importanei forelor ntreprinderii n raport cu concurenii si (tabel 3.13).

- Maturitatea sectorului este indicatorul care permite aprecierea atraciilor unui sector, potenialul su. Conceptul de maturitate a sectorului este o transpunere a conceptului de ciclu de via al produsului. Dac vom considera c un sector trece prin patru faze: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, fiecreia dintre ele i corespund anumii indicatori (tabelul 3.14).

Tabel 3.13

Poziii concurenialeCaracteristici

1. Dominant Este capabil s controleze comportamentul concurenilor si (n materie de performan sau strategie);

Dispune de opiuni strategice mai vaste, independente de concurenii si

2. Puternic Este capabil s-i conduc politica aleas fr a-i pune n pericol poziia pe termen lung.

3. Favorabil Dispune de atuuri exploatabile pentru conduita diferitelor strategii;

Are anse foarte bune pentru a-i putea menine poziia pe termen lung.

4. Nefavorabil

(de aprare) Are performane suficient de satisfctoare pentru a justifica continuarea activitilor sale;

Supravieuiete n general datorit toleranei (voit sau nu) a concurenilor mai importani;

Are anse medii (sau inferioare celor medii) de a-i putea menine poziia pe termen lung.

5. Marginal Are performane puin satisfctoare actual, dar are posibiliti s-i amelioreze poziia;

Poate supravieui pe termen scurt, dar trebuie s-i amelioreze poziia pentru a avea o ans de supravieuire pe termen lung.

Tabel 3.14

IndicatoriLansareDezvoltareMaturitatembtrnire

1. Rata de cretereMult mai rapid

dect PNBMai rapid dect

PNBEgal sau inferioarPNBNul sau n declin

2. Potenial de cretereEsenial nesatisfcut, relativ necunoscutParial nesatisfcut, relativ cunoscutSatisfcut n

ansamblu, cunoscutSatisfcut, bine cunoscut

3. Gama de produseRestrns, varietate micLarg, proliferareLarg, raionalizareRestrns (produsul

de baz) sau larg dac sectorul izbucnete

4. Numr de concureniFr regul general, adesea n cretere Maxim, apoi n scdereStabil sau n scdereMinim

5. Distribuia cotelor de piaFr regul general, deseori foarte fragmentatConcentrare progresiv (sau rapid)StabilConcentrat sau, din contr, foarte fragmentat

6. Stabilitatea cotelor de piaInstabilProgresiv stabilDestul de stabilFoarte stabil

7. Stabilitatea clientelei InstabilProgresiv stabilStabilFoarte stabil

8. Uurina de acces la sector (bariere de intrare)FacilMai dificilFoarte dificilPuin tentant

9. TehnologieEvoluie rapid, tehnologie destul de puin cunoscutSchimbtoareCunoscut, acces

uorCunoscut, acces

uor

Matricea difereniaz 4 niveluri de maturitate (faze ale ciclului de via) cu caracteristicile specifice:

Demarajul ca urmare a unui proces inovativ apare un nou produs (sau o nou tehnologie) care creeaz cererea sau substituie un produs existent;

Creterea piaa este real i se dezvolt rapid, fapt ce impune cercetarea asupra creterii produciei i realizrii distribuiei;

Maturitatea poziiile sunt stabile i ctigul unui competitor se realizeaz n detrimentul altuia;

mbtrnirea (declinul) pe pia rmn doar cteva firme puternice care se nfrunt direct.

Identificarea fiecrui domeniu de activitate strategic n termeni de poziie concurenial i de maturitate a sectorului, permite situarea sa pe matricea A.D.L. Aceast prezentare prezint un triplu interes.

1. Matricea A.D.L. permite, de la nceput, precizarea strategiilor asociate generic fiecrei situaii, distingnd trei mari orientri: dezvoltarea natural, dezvoltarea selectiv i abandonul (figura 3.40).

MATURITATEA PIEEI

Poziie concurenialLansareDezvoltareMaturitateBtrnee

Dominant

PuternicDezvoltare natural

FavorabilDezvoltare selectiv

NefavorabilAbandon

MarginalReorientare

Figura 3.40

Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea dezvoltrii i corespunde activitilor n care firma are o poziie concurenial bun, dar integreaz i activiti de viitor (n demaraj).

Dezvoltarea selectiv se recomand pentru activitile a cror poziie concurenial este medie, obiectivul urmrit fiind o mai bun poziionare pe pia a acestora i, n final, o mai bun rentabilitate a lor.

Abandonul este preferabil pentru activitile cu randamente sczute i n situaia n care poziia concurenial este slab.

2. Matricea A.D.L. ajut la stabilirea unei legturi logice ntre situaia strategic i cea financiar i la identificarea a patru cazuri susceptibile de a elucida luarea deciziilor strategice prin prisma echilibrelor financiare (figura 3.41).

Lansare Dezvoltare Maturitate Btrnee

Dominant

Puternic

Favorabil

Nefavorabil

MarginalI

Rentabilitate puternic

+

Nevoie puternic de investiii

=

AutofinanareIII

Rentabilitate puternic

+

Nevoie slab de investiii

=

Excedent puternic de lichiditi

II

Rentabilitate sczut

+

Nevoie puternica de investiii

=

Deficit puternic de lichiditiIV

Rentabilitate sczut

+

Nevoie slaba de investiii

=

Autofinanare

3. Matricea A.D.L. furnizeaz o caracterizare sintetic a unui portofoliu de activiti. Trei exemple sunt reprezentate n figura 3.42.

Portofoliul 1 este tnr i competitiv; se caracterizeaz prin activiti n cretere i o rentabilitate excelent datorit bunei poziii concureniale a domeniilor. Putem crede c se autofinaneaz, chiar dac activitile mature lipsesc n acest moment.

Portofoliul 2 este matur i competitiv; el determin o rentabilitate puternic, excedente de lichiditi, dar nu are perspective de dezvoltare.

Portofoliul 3 cuprinde mai multe domenii de activitate strategic n situaii delicate i ne putem ntreba asupra oportunitii de a retrage investiiile din activiti n situaii nefavorabile pentru a da mai mult putere domeniilor de activitate strategice n poziii favorabile.

4. Modelul ADL permite precizarea naturii i intensitii strategice de urmat n funcie de poziionarea activitilor.

Poziia concurenial dicteaz intensitatea i ntinderea efortului ce trebuie fcut. O poziie dominant necesit o strategie intens pe toate segmentele pieei n timp ce strategia unei activiti cu o poziie concurenial slab nu va cuprinde dect un numr limitat de segmente de marketing (nie).

Stadiul de maturitate indic, la rndul lui, natura i obiectul principal al strategiei de aplicat, aa cum reiese din tabelul 3.15.

Tabel 3.15

Faza de

viaNatura

strategieiObiectul

principal al

strategieiExemple de strategii

DemarajInovareProdusele- Inovarea tehnologic

- Cumprare de licene

CretereDezvoltareDistribuia

Imaginea- Penetrare comercial;

- Dezvoltarea capacitii de producie;

- Cercetarea de noi piee.

MaturitateOptimizareCosturi- Integrare amonte/aval;

- Internaionalizare.

DeclinRaionalizareCosturi- Restrngerea pieelor/ gamei/ unitii

n concluzie, se poate spune:

Metoda analizelor matriciale are anumite avantaje, dar i limite (tabel 3.16).

Tabel 3.16

AvantajeLimite

Vedere sintetic asupra ansamblului activitilorPrezentare reducionist, simplist a realitii

Reprezentare grafic clarReducerea analizei strategice la dou dimensiuni

Simplificarea situaiilor complexeIgnorarea legturii ntre strategie i punere n oper

Integrarea preocuprilor financiare,

marketing i strategieIgnorarea aspectelor organizaionale i

politice

Identificarea strategiilor generice corespunznd unui portofoliuCaracter foarte general al recomandrilor strategice

Posibilitate de urmrire a portofoliului n timpCaracter fundamental static al instrumentelor

Instrumente de pregtire a deciziilor strategiceInstrument de prezentare a deciziilor deja luate

Instrument pedagogic de formareInstrument manipulatoriu

Fiecare metod, n anumite situaii, poate s-i valorifice mai bine avantajele i s diminueze limitele pe care le are. Aceasta nseamn c n funcie de caracteristicile mediului analizat se va opta pentru folosirea unei metode sau a alteia.

3.5. Diagnosticarea evoluiilor viitoare

n cazul unei analize strategice, diagnosticarea situaiei existente este numai un punct de plecare, pentru diagnosticarea evoluiilor viitoare pe baza creia s se poat decide care sunt aciunile cele mai eficace i eficiente pentru realizarea obiectivelor. Deci, evaluarea evoluiilor viitoare este necesar din cel puin dou cauze:

al definirii obiectivelor ce se urmresc;

al alegerii mijloacelor de aciune.

Pentru aprecierea evoluiilor viitoare n cazul unei analize strategice, metodele clasice de previziune: extrapolarea, metodele econometrice, respectiv metodele intuitive nu permit obinerea de efecte pozitive ntotdeauna i aceasta din mai multe cauze:

evoluia fenomenelor este interdependent ntre ele, aspect ce poate fi surprins foarte greu n cazul acestor metode;

evoluia fenomenelor este rezultatul unor cauze foarte diverse care de asemenea pot fi greu surprinse i evaluate.

Rezult c evoluia viitoare poate fi apreciat corect i eficient numai pe baza unor sisteme de ipoteze ce caracterizeaz evoluia viitorului, coerente ntre ele astfel nct s se surpind o evoluie de ansamblu a mediului. O asemenea abordare se bazeaz pe folosirea metodei scenariilor.

3.5.1. Metoda scenariilor

Un scenariu poate fi definit prin dou elemente eseniale:

prin crearea unei imagini finale a ceea ce se dorete a se realiza conform anumitor factori de influen

prin descrierea modalitilor de aciune pentru a se atinge imaginea final, pornind de la o situaie existent.

Deoarece orice scenariu are un puternic caracter intuitiv, bazndu-se pe coerena diferitelor fenomene, n cazul metodei scenariilor se lucreaz cu 3 scenarii (figura 3.44):

un scenariu tendin care se apreciaz c ar avea cea mai mare probabilitate;

un scenariu pesimist care se apreciaz c se poate regsi n situaiile cele mai puin favorabile; un scenariu optimist care se apreciaz c se poate regsi n situaiile cele mai favorabile.

Un proces de evaluare pe baza scenariilor se apreciaz c presupune parcurgerea unor etape (figura 3.45):

3.5.1.1. Identificarea i evaluarea variabilelor

ntr-o analiz strategic nu se rein dect variabilele care se apreciaz c au un rol determinant i pentru aceasta este necesar o analiz structural care presupune:

recensmntul variabilelor;

identificarea i evaluarea legturilor dintre variabile;

cercetarea variabilelor cheie (cu rol determinant).

Recensmntul variabilelor

Se pun n eviden toate variabilele indiferent de rolul acestora. Pentru identificare se poate face apel la:

experi externi:

cercettori;

analiti;

angajai ai unor organizaii profesionale.

experi interni:

responsabili ai serviciilor firmei;

lucrtori cu experien.

Identificarea i evaluarea legturilor dintre variabile

Identificarea i evaluarea legturilor dintre variabile se va face avnd n vedere c:

ntre variabile pot s existe sau s nu existe legturi;

legturile pot s aib anumite sensuri: o variabil poate s determine, s fie determinat sau s se afle ntr-o situaie neutr;

nu toate variabilele au acelai rol n evoluia viitoare a fenomenelor.

Pentru identificarea i evaluarea legturilor se poate folosi un tabel cu dubl intrare n care variabilele se apreciaz una n raport cu alta (tabelul 3.17).

Evaluarea se poate face:

a) indicnd numai existena unei legturi i sensul acesteia, dndu-se legturii o valoare:

1 dac variabila x determin variabila y;

0 dac variabila x este determinat de variabila y.

b) indicnd legtura, sensul i intensitatea acesteia n care caz aprecierea se va face prin simboluri:

FP foarte puternic

P puternic

M medie

S slab

FS foarte slab

Pt - potenial

Tabelul 3.17

Y

XPreulEconomie de energieDisponibilitate resurseEvoluie tehnologic(

Preul1113

Economie de energie1001

Disponibilitate resurse1113

Evoluuie tehnologic0102

(2212

Variabilele se pot afla n 3 situaii:

variabile motrice a cror influen este mai puternic; variabile releu care sunt motrice i dependente in acelai timp;

variabile dependente care sunt influenate mai puternic;

variabile autonome care nu sunt nici dependente, nici motrice (nu sunt inflenate i nu influeneaz).

Din tabelul 3.17 se observ c: preul i disponibilitatea sunt motrice, economia este dependent, iar evoluia tehnologic este o variabil releu.

Poziionarea celor 4 tipuri de variabile va fi de forma (figura 3.46):

Dintre cele patru categorii de variabile cele care vor fi reinute pentru evaluare vor fi primele dou: motrice i releu.

3.5.1.2. Identificarea i evaluarea actorilor concureniali

Prin actor concurenial se nelege o persoan, grup de persoane sau organizaii care influeneaz (pot s influeneze) comportamentul unei firme.

Influena se poate regsi ca:

influen colectiv;

influen individual.

Indiferent de tipul actorului concurenial i al tipului de influen, evaluarea va avea n vedere:

1. comportamentul actual din punct de vedre al obiectivelor, al mijloacelor i al restriciilor

2. atitudinea fiecrui actor fa de ceilali:

exist concordan sau divergen?

care vor fi implicaiile n anumite situaii?

3. sursele de schimbare a comportamentului respectiv a strategiilor fiecruia, respectiv care sunt punctele de incertitudine pentru fiecare actor concurenial i care va fi influena acestora asupra evoluiei viitoare.

3.5.1.3. Consultarea experilor asupra evoluiei evenimentelor cheie

Aceasta presupune dou faze:

n primul rnd experii trebuie s identifice evenimentele care pot s apar.

Evenimentul - este un fapt care afecteaz profund evoluia unui fenomen i care se manifest atunci cnd o variabil cheie ia o valoare critic.

n al doilea rnd, experii trebuie s evalueze evenimentele care pot s apar.

n consultarea experilor pot fi folosite diverse metode dintre care se remarc: (tabelul 3.18)

Tabel 3.18

MetodaNumrul experilorAnonimatulInteraciunea

Brainstorming5-10NUDA

Masa rotund10-20NUDA

Intrarea n profunzime20-50DANU

Delphi20-50DADA

Maina de vot10-20NUDA

Impactul ncrucirilor20-60DADA

Dintre aceste metode se remarc dou n mod deosebit: Delphi i Impactul ncrucirilor.

Folosirea metodei DELPHI presupune parcurgerea a 3 etape i a mai multor runde.

Etapa 1. Formularea ntrebrilor i primirea rspunsurilor

Se bazeaz pe identificarea variabilelor i a actorilor concureniali, pe reinerea i o prim evaluare a acestora.

ntrebrile trebuie s fie concise, la fel pentru toi participanii i se pot referi la:

valoarea pe care o poate lua o variabil;

momentul cnd se va produce un eveniment major;

probabilitatea de realizare a unui eveniment sau de manifestare a diferitelor rspunsuri care se pot da pentru acceai ntrebare de ctre acelai expert.

Pentru fiecare ntrebare, pe baza rspunsurilor primite se va trasa o histogram (figura 3.47) i se va calcula o valoare medie (media aritmetic sau median).

Etapa 2. Evaluarea primelor rspunsuri

Rezultatele prelucrrii primelor rspunsuri se trimit experilor crora li se cere s formuleze noi rspunsuri. Acestea pot s fie:

la fel (aceleai);

altele n acest caz, expertul trebuie s-i argumenteze rspunsul.

Noile rspunsuri sunt iari prelucrate i apoi trimise experilor, crora li se trimit i argumentele celor care sunt n afara consensului rezultat.

Etapa 3. Evaluarea noilor rspunsuri, const n evaluarea rspunsurilor extremiste i stabilirea posibilitii de manifestare a rspunsurilor experilor.

Etapa 4. Confruntarea extremitilor cu criticile celorlali, cerndu-li-se s confirme sau s infirme rspunsurile date.

Metoda DELPHI are dezavantajul c este costisitoare i necesit mult timp, din aceast cauz se recomand mai ales n cazul marilor firme.

3.5.1.4. Elaborarea scenariilor

Scenariile se elaboreaz pornind de la comportamentul evaluat, pentru fiecare variabil i actor concurenial, fiind o combinaie de evenimente. ntre evenimente pot s existe 2 tipuri de relaii:

1. evenimentele converg caz n care se poate elabora un scenariu tendin, fa de care n funcie de rspunsurile minoritare ale experilor se construiesc i scenariile alternative (pesimiste i optimiste)

2. evenimentele nu converg caz n care se elaboreaz 3-4 scenarii tendin (de baz) bazate pe combinaia evenimentelor cele mai semnificative.Pe baza acestor scenarii se poate detalia imaginea final prin reintegrarea:

strii tuturor variabilelor motrice i releu;

strii tuturor variabilelor dependente;

atitudinii principalilor actori concureniali;

evoluiei ntre starea existent i orizontul de analiz.

n elaborarea scenariilor pot fi folosite i probabilitile de realizare a diferitelor evenimente bazndu-ne pe metoda arborelui de decizie.

3.6. Metode de evaluare a soluiilor strategice alese

n cazul ntreprinderilor mici sau n cazuri de impact mai redus al unor analize (scenarii) se pot folosi metode mai simple n care experiena i flerul au un rol important.

Aceste metode pot fi folosite i pentru evaluarea soluiilor dezvoltate prin alte metode (vezi procesul de elaborare al unui scenariu strategic).

n general se cunosc dou asemenea metode: avocatul diavolului i evaluarea dialectic.

n cazul ambelor practici are loc o evaluare a unei soluii strategice obinute anterior i care urmeaz a fi perfecionat sau uneori modificat major.

Metoda avocatul diavolului

Dup ce strategia a fost elaborat este prezentat responsabililor operaionali i funcionali din firm. Rolul acestora este de a critica soluiile i de a demonstra c acestea nu trebuie puse n practic.

Dezavantaje:

1. nu permite elaborarea unor noi soluii, ci numi renunarea la cele vechi;

2. dezvoltnd o atitudine negativ la nivelul responsabililor, limiteaz aportul constructiv pe care acetia pot s-l aib la fundamentarea unei strategii;

3. favorizeaz strategiile dalmaiene care nu risc nici o controvers nemodificnd o situaie existent n care toat lumea este mulumit. n condiiile unui mediu dinamic, aceast atitudine conservatoare poate s fie foarte pguboas.

Metoda dialectic

n acest caz, evaluarea se face pornind de la 2 puncte de vedere diferite. Pentru aceasta trebuie s se propun 2 strategii. Una este formulat pe evenimentele apreciate ca tendin, iar cea de a doua ia n calcul i evenimentele care au fost excluse n cazul primei strategii. Poate fi avut n vedere i cazul cnd unei noi strategii se opune o contra-strategie.

De remarcat, c n ambele cazuri strategiile rezultate trebuie s fie realiste, pornind de la stri diferite ale mediului concurenial. Evaluarea se face de ctre responsabilii operaionali i funcionali ai firmei, punct cu punct, urmrindu-se s se identifice cele mai bune soluii care pot s apar din aceast confruntare.

Dei asigur posibilitatea unor soluii eficace, aceast metod de evaluare, are marele dezavantaj al greutii n aplicare. Aceast greutate este determinat de necesitatea elaborrii a dou soluii strategice i apoi de analiza punct cu punct a soluiilor n opoziie.

CAPITOLUL 4. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI DE VNZARE4.1. Piaa de vnzareDiagnosticarea pieei de vnzare reprezint primul pas al unui diagnostic eficace, deoarece este cea care decide n cea mai mare msur comportamentele firmei. Este acea component a mediului ambiant extern unde are loc recunoaterea activitii firmei, prin vnzarea bunurilor economice produse. De altfel, aa cum se tie foarte bine, raiunea de a exista a unei firme (afaceri) este aceea de a satisface o cerere, n funcie de potenialul de care dispune.

Prin pia, n general i pia de vnzare, n particular, se nelege acea sfer economic, delimitat n spaiu i timp, n care producia de bunuri economice apare ca ofert, iar nevoile clienilor apar ca cerere, ntre cele dou stabilindu-se anumite raporturi.

Piaa trebuie neleas n sensul vnzrilor efective, dar i poteniale. Prin pia potenial se nelege totalitatea consumatorilor care i manifest dorina de a dobndi un anumit produs. Piaa efectiv definete dimensiunile pieei la un moment dat.

Piaa firmei reprezint spaiul economico-geografic n care firma este prezent cu oferta sa de bunuri economice produse i este format din piaa produselor. Piaa produselor reprezint acel segment al pieei firmei n care aceasta este prezent cu un anumit produs.

La rndul ei, i piaa produsului poate fi segmentat n alte segmente de pia: produse de lux, produse de mas etc.

ntre piaa diferitelor produse pot s apar relaii:

a) de asociere atunci cnd o nevoie este satisfcut de mai multe tipuri de produse. Exemplu: piaa buturilor rcoritoare tip cola i piaa sucurilor naturale.

b) de complementaritate atunci cnd creterea nevoii pentru un anumit produs determin creterea cererii i pentru un alt produs. Dezvoltarea pieei jocurilor pe calculator, determin i o dezvoltare a cererii de calculatoare, cu anumite configuraii compatibile cu oferta de jocuri.

c) de substituie atunci cnd aceeai nevoie poate fi satisfcut de mai multe tipuri de produse. De obicei, creterea cererii pentru un anumit produs determin reducerea pentru produsul substituit (exemplu: mere banane etc.).

d) relaii de indiferen atunci cnd nevoile satisfcute sunt total diferite.

Piaa produsului, n general, este determinat cu ajutorul relaiei:

Cj = piaa produsului j

Nj = numrul de consumatori pentru produsul j

Ij = intensitatea consumului din produsul j

Piaa firmei poate fi determinat astfel:

m = numrul de afaceri, tipuri de activiti ale firmei

n analiza pieei, se regsesc dou atitudini:

cea de marketing n care intereseaz structura pieei, capacitatea acesteia, gradul de concentrare, caracteristici etc.

cea a managementului strategic n care mai mult intereseaz evoluia fenomenelor, ateptrile pieei, factorii ce se manifest (ce se vor manifesta) pe pia, modul lor de influen i evoluie, n raport cu sectoarele de activitate intern, corespunztoare.

Cele dou abordri se deosebesc mai mult din punct de vedere al prioritilor, intele fiind asemntoare sau complementare.4.2. Caracteristicile pieei

n ce privete caracteristicile pieei acestea se pot grupa n:

capacitatea pieei;

cota de pia;

dinamica pieei

aria pieei;

structura pieei.

1. Capacitatea pieei este definit prin cererea total pentru un anumit bun economic.

Capacitatea pieei poate fi efectiv i potenial.

Capacitatea efectiv poate fi evaluat prin:

a. Volumul cererii (C) care definete puterea de absorbie a pieei.

b. Volumul ofertei (O) care exprim cantitatea de bunuri economice oferite sau posibil de oferit la un moment dat.

c. Volumul vnzrilor (V) reprezint cantitile efectiv cumprate (vndute).

d. Gradul de saturaie al pieei (Ks) reprezint n ce proporie potenialul pieei a fost satisfcut prin ofer i/sau prin vnzrile efectuate.

Observaie: cnd se fundamenteaz n funcie de vnzri .

e. Cota de pia (Ci) reprezint partea de pia deinut de o anumit firm pe o anumit pia.

i = 1, 2, ..., i firme

n fundamentarea cotei de pia poteniale se vor avea n vedere:

eforturile de marketing;

eficiena marketingului;

elasticitatea cotei de pia.

f. Cota relativ de pia (Ri) reprezint ponderea pieei unei firme n raport cu piaa concurentului cel mai puternic.

Ci* = cota de pia a concurentului cel mai puternic

Din acest punct de vedere firma poate s fie:

lider unic

co-lider

challanger ; firma ocupnd locul 2

outsaider

specialist , dar ocup o ni particular de activitate.

g. Rata de cretere a pieei reprezint procentul de cretere al pieei.

2. Dinamica pieei se refer la identificarea factorilor care determin o anumit evoluie a pieei i cuantificarea influenei lor.

Factorii pieei pot s fie:

factori endogeni interni firmei. Exemplu: calitatea, distribuia, service-ul etc.

factori exogeni specifici mediului ambiant al firmei (externi firmei). Exemplu: veniturile, ofertele complementare, evoluia modei etc.

Factorii endogeni n general se refer la:

potenialul uman; de exemplu, existena unei fore de munc calificate va putea s identifice mai bine ateptrile pieei, respectiv va fi capabil s ofere produse i servicii corespunztoare;

potenialul material; chiar identificate corect ateptrile pieei, dac nu exist potenial material, acestea nu vor putea fi satisfcute. Potenialul material are n vedere: echipamente i utilaje, resursele materiale achiziionate i ncorporate n produse, dar i organizarea resurselor tehnice astfel nct s fie capabile s reacioneze la cererile pieei (vezi flexibilitatea);

potenialul financiar; existena unui potenial financiar ridicat permite firmei s ofere anumite condiii cumprtorilor pentru a stimula cererea. Potenialul financiar poate avea ca efect practicarea unor stimulente cum ar fi: creditul comercial, leasing-ul, dar i posibilitatea dezvoltrii unor programe de promovare adecvate;

ciclul de via al firmei. n funcie de ciclul de via al firmei, va exista un comportament diferit al cererii. De exemplu, cererea va fi mai mare n faza de maturitate i mai redus n faza de declin.

Factorii exogeni se pot grupa dup coninut, dup intensitate i activarea lor n timp.

Dup coninut principalii factori sunt:

nevoile de satisfcut;

natura bunurilor oferite;

intensitatea consumului;

mrimea i structura consumului;

disponibilitatea produsului;

puterea de cumprare;

factori sociologici i psihologici;

factori politici.

Dup intensitatea aciunii putem ntlni:

factori de durat care se manifest permanent n timp: progresul tehnic, resursele umane, aciunile de marketing etc.;

factori ciclici care se manifest ciclic la durate mai mari de 1 an;

factori sezonieri care determin oscilaii semnificative n cadrul unui an;

factori ntmpltori (imprevizibili) care se manifest numai n anumite situaii.

3. Aria pieei firmei reprezint repartizarea teritorial a ofertei i cererii pentru un anumit bun economic sau pentru ntreaga activitate a firmei.

Aria pieei poate fi abordat prin:

aria de rspndire a produselor;

modul de grupare spaial al cotelor de pia.

n ambele cazuri practic se evalueaz gradul de concentrare al pieei, care poate fi apreciat prin:

repartizarea teritorial a vnzrilor;

densitatea reelei comerciale;

solicitarea reelei comerciale;

gravitaia comercial (fora de atracie a anumitor zone).

4. Structura pieeiCaracterizeaz practic componena pieei din diferite puncte de vedere. Structura se pune n eviden, n ultim instan, prin activitile de segmentare. De exemplu, structura cea mai general a unei piee poate s fie:

piaa produselor piaa serviciilor

piaa bunurilor de producie piaa bunurilor de consum

piaa produsului (serviciului) X

piaa clienilor Y etc.

4.3. Diagnosticul cererii i al ofertei

Pe pia, n general, i pe piaa de vnzare, n special, principalele variabile ce definesc anumite comportamente existente sau previzibile sunt cererea i oferta i n primul rnd raportul dintre acestea.

Dinamica ofertei n raport cu cererea reprezint punctul de pornire al oricrui proces de analiz strategic deoarece:

a) piaa hotrte ce i cum urmeaz a se produce;

b) raportul ofert-cerere hotrte starea de spirit n care se va produce: economie de producie sau economie de pia;

c) hotrte modul de fundamentare a politicilor de pre, respectiv a preului;

d) hotrte tipul de marketing care urmeaz a se aplica, respectiv structura mix-ului de marketing.

nainte de a ncepe un diagnostic se impune definirea clar a pieei de vnzare pe care se va vinde, dac avem n vedere c o firm nu vinde pe toate pieele n acelai timp.

Principalele criterii care trebuie avute n vedere n definirea pieei unei firme pot s fie:

piaa unei firme, este acea pia pe care ntreprinderi concurente vnd produse similare sau asemntoare;

pia unei firme este o zon n care firma se gsete n concuren cu alte firme, datorit unor vocaii identice;

piaa unei firme se caracterizeaz prin similaritatea produselor, prin substituibilitatea produselor, prin existena unei concurene.

Rezult c putem ntlni o diversitate de piee care pentru a fi evaluate necesit metode compatibile tipului de pia, modele care respect totui anumite cerine de baz.

n diagnosticarea pieei de vnzare sunt necesare a fi parcurse cteva etape eseniale cum ar fi:

1. segmentarea pieei;

2. diagnosticarea cererii;

3. diagnosticarea ofertei;

4. identificarea posibilitilor de ajustare a ofertei n raport cu cererea;

5. identificarea oportunitilor i ameninrilor.

4.3.1. Segmentarea pieei de vnzareConst n identificarea unor segmente de activitate relativ omogene pe piaa firmei. Segmentarea poate s aib n vedere mai multe scopuri, n funcie de acestea rezultnd mai multe sau mai puine segmente, respectiv diferite tipuri de segmente de pia.

Astfel:

se poate urmri evaluarea firmei la nivel de detaliu;

se poate urmri stabilirea unor prioriti n abordarea resurselor;

se poate urmri identificarea factorilor cheie de succes (atuuri care valorific o oportunitate);

se poate urmri identificarea ateptrilor clienilor.

n realizarea segmentrii pieei de vnzare pot fi folosite diverse criterii, cele mai uzitate fiind:

tipul cumprtorului;

nevoia satisfcut;

tehnologia folosit pentru satisfacerea nevoilor clientului.

Tipul cumprtorului poate fi la rndul lui evaluat din diverse puncte de vedere: cumprtor industrial - cumprtor de bunuri de larg consum, mare sau mic, cumprtor dintr-o anumit ramur industrial, cumprtor cu anumite caracteristici (putere financiar, mrimea comenzilor etc.), cumprtori dintr-o anumit zon geografic etc.

Nevoia satisfcut. n acest caz evaluarea trebuie fcut cel puin pe dou nivele: la nivelul nevoii generale i apoi la nivelul unor nevoi specifice care decurg din nevoia general.

Exemplu:

nevoie general biciclet

nevoi detaliate biciclet pentru curse

biciclet pentru plimbri

Tehnologia folosit. Aceeai nevoie poate fi satisfcut prin aceleai produse, dar obinute cu tehnologii diferite.

Exemplu:

nevoie protejarea picioarelor

produsul pantof

tehnologie cu talpa cusut sau lipitFolosind cele 3 dimensiuni ale segmentrii rezult diferite segmente de pia (figura 4.1).

1, 2, 3 = segmente de pia

2 i 3 = celul de segmente

Observaii:n realizarea segmentrii se impun cteva observaii:

1. Criteriile alese sunt cele mai uzitate, n funcie de necesiti pot fi folosite i altele;

2. Criteriile folosite nu au aceeai importan. Importana criteriilor va fi dependent de caracteristicile pieei i de scopurile urmrite;

Exemplu:

n cazul unei firme care produce n spiritul economiei de pia (produce ce se cere) este limpede c nevoile pieei vor fi hotrtoare, dup cum n cazul unei economii de producie hotrtoare va fi tehnologia.

3. n funcie de scopurile urmrite se pot reine numai anumite segmente identificate, sau se pot grupa segmentele n segmente mai mari, pentru a se obine o economie de resurse folosite n cercetare;

4. n diferitele etape de realizare a segmentrii (a agregrii segmentelor) pot fi folosite criterii diferite, important fiind obinerea omogenitii segmentelor n funcie de scopurile urmrite: aceleai nevoi, aceleai metode de analiz, comportamente asemntoare etc.

4.3.2. Diagnosticarea cererii

n diagnosticarea cererii se vor urmri cel puin dou scopuri:

care sunt caracteristicile cererii (ce i cum se cere);

care este evoluia cererii n viitor.

n realizarea celor dou scopuri se impune s se aib n vedere relaia produs-pia i factorii care determin o anumit evoluie.

4.3.2.1. Relaia produs-pia determinant n diagnosticarea cererii

Trebuie identificat aceast relaie deoarece, comportamentul cumprtorului va fi diferit pentru acelai produs dar care se vinde pe piee diferite sau pe aceeai pia, atunci cnd cumpr produse diferite (modaliti diferite de satisfacere a aceleiai nevoi).

Identificarea diferitelor relaii produs-pia poate fi fcut din diferite puncte de vedere, cele mai folosite fiind:

tipul produsului tipul consumului;

modul de efectuare al cumprrii;

importana cumprrilor.

Tipul produsului tipul consumului

n acest caz pot fi folosite iari diverse criterii, cele mai elementare fiind:

produse de folosin curent produse de folosin ndelungat;

consum de bunuri de consum consum industrial. [15]

n acest caz se vor obine 4 tipuri de piee (tabel 4.1):

Tabel 4.1.

Piaa

ProdusulConsum industrialConsum final

Larg consum12

Industrial43

Fiecare din cele 4 tipuri de piee sugereaz comportamente diferite. De exemplu, n cazul pieei de tip bunuri de larg consum consum industrial (hrtie xerox pentru o firm), datorit importanei economice mai reduse pentru produsele firmei, aceasta va cumpra pe baz de comenzi, bazndu-se pe experiena anterioar n cumprare etc.

n cazul 2 bun de larg consum consum final (televizorul pentru consumatorul industrial), cumprtorul va fi diferit n sensul unor analize de pre-calitate (reprezint totui o investiie pentru o familie), al influenei modei (pentru un anumit tip), al influenei membrilor familiei etc.

O situaie aparte apare n cazul 3 produse industriale consum industrial cnd procesul de cumprare necesit anumite faze (etape) i cnd la decizie particip mai multe centre de decizie: investiii, financiar, utilizator etc.

Modul de efectuare al cumprrii

i n acest caz pot exista diverse abordri cum ar fi:

cumprrile de bunuri de consum se realizeaz pe baza unor decizii care sunt prioritar individuale sau familiale;

cumprrile de bunuri industriale se bazeaz pe luarea unor decizii care sunt de grup, sunt laborioase, sunt de lung durat etc.

Un alt punct de vedere n acest caz l reprezint modul de fundamentare a deciziei de cumprare: pe baza experienei sau n urma unei cercetri. De exemplu, n cazul consumului final un parfum va fi cumprat aproape exclusiv pe baza experienei n timp ce o cas va fi cumprat n urma unei cercetri de pia.

Aceeai situaie o ntlnim i n cazul bunurilor industriale, numai c ponderea o dein cumprrile pe baz de studii (cercetri).

Observaii:

1. modul de efectuare al cumprrii depinde de importana (valoarea) cumprrii;

2. modul de cumprare depinde de frecvena cumprrilor, n sensul c la prima cumprare ponderea o deine cercetarea i apoi se impune experiena;

3. modul de efectuare al cumprrii trebuie evaluat n contextul cumprrii. De exemplu: un parfum foarte scump va fi cumprat de ctre un utilizator frecvent, preponderent pe baza experienei.

Importana cumprrilor

Importana cumprrilor nu se refer numai la valoarea total, ci i la implicaiile pe care pot s le aib asupra activitii cumprtorului. Din acest punct de vedere putem avea 3 grupe: cumprri comune, cumprri de valoare mare, cumprri speciale.

Cumprrile comune sunt acele produse pentru care preul este esenial i n general sunt obinute ca producii de mas. n acest caz, de obicei se decide n funcie de preul cel mai mic.

Cumprrile de valoare mare sunt acele produse care au o valoare (pre) foarte mare i din aceast cauz evaluarea este mai complex. n acest caz avem de a face cu produse care valorific clientul. Exemplu: un autoturism BMW. Comparaiile ntre oferte, din diverse puncte de vedere, sunt nelipsite din analize.

Cumprrile speciale sunt produse de valoare foarte mare (preuri foarte mari) i care de obicei sunt obinute la comand. n acest caz achiziia este precedat de o evaluare complex, n care notorietatea furnizorului este esenial. Exemplu: cumprarea unui costum de la o cas de mod renumit.

4.3.2.2. Evoluia cererii factorii determinani

Evoluia cererii se impune a fi evaluat din punct de vedere al orizontului de timp: pe termen lung i pe termen scurt.

1. Factorii determinani pe termen lung ai cererii

Principalii factori de evoluie se grupeaz n:

factori cantitativi;

factori comportamentali ai consumatorului;

factori comerciali.

A. Factorii cantitativi

Tendina cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluat pornind de la o premis esenial i anume: tendina este rezultatul unui complex de factori care se intercondiioneaz reciproc i care este important s fie identificai.

n general aceti factori sunt:

A1. Evoluia elasticitii veniturilor i a preurilor

Elasticitatea veniturilor definete modificarea cererii dac cresc veniturile cumprtorilor.

n general exist o elasticitate pozitiv (dac vor crete veniturile va crete i cererea), dar sunt dese cazurile cnd se manifest o elasticitate negativ (prin creterea veniturilor se poate accede la un alt tip de produs) i deci poate s aib loc o reducere a cererii la vechiul produs.

De exemplu, n mod sigur, dac s-ar fi continuat oferta firmei Dacia Piteti, cu produsul Dacia, odat cu creterea veniturilor cererea s-ar fi redus catastrofal (aceast tendin s-a manifestat deja ncepnd cu sfritul anilor 90), urmnd s se deplaseze ctre alte produse, tendin contracarat de ctre grupul Renault care a venit cu o ofert mbuntit.

Elasticitatea preurilor se caracterizeaz prin aceleai caracteristici ca i elasticitatea veniturilor (practic reducerea preurilor poate fi asimilat cu o cretere a veniturilor).

i n acest caz pot s existe efecte contrarii. Astfel, prin reducerea preurilor la un produs, se poate determina reducerea cererii la acesta (prin preurile reduse nu se mai asigur imaginea unui anumit standing dorit de ctre client) care se va deplasa ctre alte produse. De exemplu, reducerea preurilor la produsele de lux ale unei case de mod, va alunga o parte din clienii acesteia. Niciodat un produs Pierre Cardin nu a intrat la solduri i nu s-a vndut ntr-un supermarket.

A2. Evoluia produselor de substituie

n acest caz este esenial s se pun n eviden raportul pre-competitivitate i posibilitile de trecere la alt produs. Poate fi pus n eviden prin coeficientul de elasticitate a cererii (procentul de scdere a cererii la un produs prin creterea cererii la produsul care substituie).

, n care:

= reducerea cererii ca urmare a creterii vnzrilor (s)

= creterea vnzrilor la produsul care substitue

Rezult:

De exemplu, produsele din soia au determinat o reducere a cererii de carne. Sigur c cererea crescut la produsele din soia, ca nlocuitoare a produselor din carne la rndul ei are anumite cauze reale sau de mod a consumului.

A3. Evoluia produselor complementare

Din acest punct de vedere esenial este s se evalueze dac influena este durabil sau este de scurt durat.

Cererea unui produs complementar determin o cretere a cererii la produsele cu care este n relaie de complementaritate (autoturisme cu piese de schimb i cu consumul de combustibil).

i n acest caz se poate stabili un coeficient de elasticitate a complementaritii, care s defineasc procentul de cretere a cererii pe baza creterii cererii la produsele complementare:

Ci = creterea cererii de piese de schimb;

Cc = creterea cererii la produsul de baz (autoturisme din import).

Rezult: .

i n acest caz se impune o evaluare corect innd seama de realitile consumului. Astfel, cererea de autoturisme se poate referi la produse noi cnd cererea de piese va fi mai redus sau la autoturisme la mna a doua cnd cererea va fi mai mare etc.

A4. Evoluia cererii n aval n sensul c dac firma este poziionat n cadrul unei filiere o cretere a cererii n aval va determina o cretere a cererii (cumprrilor) i n amonte.

De exemplu, creterea cererii de pateu de gsc, pe piaa parizian a determinat i o cretere a produciei de gte n ferme specializate, care la rndul ei a determinat o cretere a cererii n amonte.

, n care:

Ci = creterea estimat a cererii n poziia i (amonte fa de i+1);

Ci+1 = creterea preconizat a cererii n poziia i+1 (aval);

Ic = intensitatea cererii (consumului) n poziia i fa de produsele din poziia i+1

A5. Evoluia numeric (demografic) a cumprtorilor n sensul c o cretere a cumprtorilor va determina o cretere a cererii fa de un produs care le satisface o anumit nevoie.

, n care:

P = creterea numeric a cumprtorilor;

Ic = intensitatea consumului.

A6. Ciclul de via al produselor n sensul c o reducere a ciclului de via necesit o rennoire permanent a cererii.

Ciclul de via se impune s fie abordat i din punct de vedere al structurii acestuia n sensul c pentru un produs aflat n poziia dezvoltare se poate anticipa o cretere a cererii, aa dup cum pentru poziia declin se anticipeaz o reducere a cererii etc.

Astfel, se observ o tendin permanent de reducere a ciclului de via a produselor, reducere determinat de rennoirea permanent a ofertei pe de o parte, iar pe de alt parte de creterea posibilitilor de cumprare a noutilor. De exemplu, n domeniul calculatoarelor personale, evoluia pe piaa romneasc a fost spectaculoas n ultimii 5 ani (1995-2001). Astfel, timpul de rennoire a calculatorului s-a redus de la 2-3 ani, la sub 1 an, aproape. De asemenea, pe piaa autoturismelor timpul de rennoire a produselor a cobort mult sub 5 ani.

B. Factori comportamentali ai consumului

n evaluarea factorilor comportamentali trebuie avute n vedere 2 condiii:

1. dac factorii se regsesc i influeneaz comportamentul

2. dac cumprtorul anticipeaz evoluia diferiilor factori

Principalii factori comportamentali se grupeaz n:

B1. Evoluia preferinelor consumatorilor, care se apreciaz c sunt eseniali i care se caracterizeaz prin cteva particulariti:

sunt greu de detectat;

de foarte multe ori modificrile sunt spontane (aproape neexplicabile);

imitaia joac un rol important.

Preferinele consumatorului pot s fie rezultatul unor factori diveri. De exemplu, n cazul confeciilor un factor esenial l reprezint moda, n cazul autoturismelor un factor l reprezint utilitatea, dar i imaginea pe care trebuie s o creeze un anumit tip de produs: dac se dorete o imagine de tipul tnr personalitate succes n afaceri spaiu se va opta pentru un BMW, un Ferrari etc., dup cum dac se dorete imaginea unei persoane realizate cu posibiliti financiare se va opta pentru un Mercedes etc.

Preferinele omului de afaceri romn vor imita comportamentul celor din vest, cu care are relaii i n cercul crora dorete s ptrund i s-i fie recunoscut locul etc.

Dei preferinele consumatorilor sunt greu de detectat, este foarte important s fie evaluate permanent.

B2. Anticiparea evoluiei veniturilor cumprtorilor n sensul c dac se anticipeaz o cretere (reducere) se va manifesta o cretere (reducere) a cererii.

Dac este logic c o cretere a veniturilor determin o cretere (materializare) a cererii pentru un anumit produs, tot la fel de logic este i faptul c, acesta s aib ca efect deplasarea cererii ctre un alt produs (superior) i deci o reducere a cererii.

Astfel, este evident c o cretere a veniturilor va avea ca efect o cretere a cererii produselor de bcnie superior muchiule file etc. i o reducere a cererii pentru produse apreciate ca inferioare (salamuri comune).

B3. Anticiparea schimbrilor tehnologice n sensul c n funcie de anticiparea evoluiei tehnologice pot s apar diferite comportamente. De exemplu, dac se anticipeaz apariia unui nou produs, se va reduce cererea (se va ntrzia) pentru a se valorifica mai bine momentul cumprrii. Astfel, apariia unui nou model de autoturism Dacia Nova, a determinat o reducere a cererii la vechile tipuri de autoturisme Dacia.

B4. Anticiparea evoluiei mediului n sensul c dac se apreciaz c viitorul va fi mai profitabil se va reduce cererea n prezent ateptnd viitorul i invers. De exemplu, dac se anticipeaz o cretere a accizelor la produsele de folosin ndelungat (creterea preurilor) se poate anticipa o cretere a cererii n prezent i o reducere n viitor etc.

B5. Anticiparea evoluiei preurilor n sensul c anticiparea unei creteri de preuri poate s determine o cretere a cererii i invers.

Am spus poate, avnd n vedere c decizia de a cumpra mai mult poate s fie influenat de foarte multe cauze: posibilitile de conservare-depozitare, costurile suplimentare care pot s apar, posibilitile financiare de a face fa noilor preuri etc.

Astfel, la nceputul anilor 90 orice anticipare a creterii preului la benzin determin creterea rezervelor, fenomen care nu se mai regsete n prezent.

n cazul aprovizionrilor industriale anticiparea creterii preurilor determin nevoia de a cumpra mai mult (a crete stocurile). Creterea stocurilor este nsoit de creterea costurilor de inutilizare (pierdere) care pot s fie mai mari dect ctigurile la costul de achiziie.

C. Factorii comerciali

Factorii comerciali au n vedere politicile comerciale, dar i metodele i tehnicile comerciale. Cei mai importani factori comerciali se apreciaz c sunt:

C1. Evoluia proceselor de cumprare n sensul procesului decizional de cumprare. Astfel, acesta va fi mai simplu sau mai complex, n funcie de importana cumprrilor, de tipul cumprrilor etc. (vezi n acest sens procesul de cumprare al produselor industriale, respectiv al bunurilor de larg consum).

C2. Experiena cumprtorului n sensul c o experien bogat poate s uureze procesul de cumprare sau s-l ngreuneze. Astfel, un lucrtor cu experien va decide mai rapid pentru c tie exact ce vrea i ce ateapt, dar tie foarte bine s negocieze i astfel vnzarea poate s devin mai dificil n ceea ce privete obinerea anumitor condiii.

C3. Evoluia modalitilor de finanare a cumprrilor astfel, cumprarea va fi diferit dac se folosesc surse proprii sau mprumutate. n acelai timp trebuie avut n vedere c exist anumite modaliti de susinere financiar a cumprtorului de ctre vnztor ca de exemplu: creditul furnizor, leasingul, vnzrile n rate etc.

De exemplu, lipsa de posibiliti financiare a redus cererea de produse de larg consum i de valoare mare. Apelarea la credite, datorit dobnzilor foarte mari, a fost foarte redus. Trecerea la vnzrile n rate a revigorat cererea pentru acest tip de produse. Situaia este asemntoare i n cazul bunurilor industriale cnd posibilitile de finanare prin credite sunt foarte reduse, datorit dobnzilor de obinere a creditelor.

C4. Evoluia politicilor de marketing n sensul c prin mixul de marketing cererea poate fi influenat n sensul creterii sau al reducerii, prin deplasarea cererii ctre concuren sau prin atragerea acesteia.

2. Factorii determinani pe termen scurt ai cererii

Pe termen scurt evoluia cererii este mai uor de evaluat, n acelai timp ns manifestndu-se modificri majore pe aceste perioade de timp.

Astfel, modificri percepute ca nesemnificative pe termen lung sunt semnificative pe termen scurt (figura 4.2).

Ca i pe termen lung i pe termen scurt factorii trebuie identificai i mai ales evaluai pornind de la tipul produselor i interaciunea care se manifest n mod obiectiv ntre diferii factori.

Se apreciaz c cei mai importani factori sunt:

1. Sezonalitatea astfel, cererea (oferta) nu se manifest la acelai nivel ntregul an i din aceast cauz se impun strategii i mai ales politici diferite n timp.

2. Elasticitatea pe termen scurt i mai ales elasticitatea preului, deoarece elasticitatea veniturilor sau a cererii se regsete mai greu pe termen scurt (se manifest fenomenul de inerie pe o anumit perioad de timp).Un aspect interesant n acest caz este acela c pe termen scurt se poate regsi o elasticitate a preului, dei pe termen lung exist o inelasticitate.

Exemplu: cererea de pine se poate reduce ca urmare a creterii preurilor pe termen scurt, pe termen lung reducerea fiind nesemnificativ.

3. Anticiparea disponibilitii produselor n sensul c un produs se poate gsi la momentul i locul ateptat mai mult sau mai puin bine i deci, cererea va fi mai mare sau mai mic. n acest sens am reaminti o regul de aur a comerului: cumprtorul cumpr cu piciorul.4. Condiiile de comercializare au n vedere: politici de creditare, politici de distribuie, spaiile de vnzare-vnzare etc.5. Conjunctura economic care poate fi evaluat cu ajutorul mai multor indicatori: PIB, inflaie, omaj, curs de schimb etc.Observaie:

n evaluarea influenelor pe termen scurt, se impune o evaluare atent i a modului de manifestare a factorilor de influen pe termen lung, care pot s aib impact asupra influenei factorilor pe termen scurt.

4.3.3. Diagnosticarea ofertei

Oferta trebuie cunoscut din cel puin dou motive:

1. Raportul dintre cerere i ofert determin anumite comportamente, respectiv anumite strategii;

2. Cunoaterea ofertei concurenei asigur posibilitatea unei poziionri a propriei oferte n raport cu concurena pe pia.

i n cazul ofertei, factorii de influen pot fi grupai n factori ce influeneaz pe termen lung, respectiv pe termen scurt.

1. Factorii de influen pe termen lung ai ofertei

Se apreciaz c factorii ce acioneaz asupra ofertei pe termen lung se pot grupa n:

factori ce in de produs i tehnologie;

factori ce in de imputuri (resurse);

factori ce in de ofertant (productor).

A. Factorii ce in de produs

Se refer n principal la caracteristicile i disponibilitatea produsului i pot fi evaluai prin:

A1. Compatibilitatea produselor cu cererea n sensul de a corespunde cererii din punct de vedere al timpului, al spaiului, al caracteristicilor i al cantitilor cerute.

Compatibilitatea produselor cu cererea, nu trebuie neleas n sensul c acestea trebuie s corespund cererii, lucru de nediscutat, ci:

dac oferta corespunde nseamn c aceasta este stimulat s se extind, altfel trebuie s se restrng, deoarece nu se vinde;

n al doilea rnd, dac nu corespunde, exist ansa ca o firm s ofere produse corespunztoare, crend o ni de pia;

n al treilea rnd se pune problema capacitii firmelor de a satisface o anumit cerere. Astfel, dac exist aceast posibilitate, n mod logic oferta va crete (dac exist i cerere) i invers, se va reduce existnd riscul ca produsele s nu fie recunoscute pe pia.

A2. Disponibilitatea produsului se refer n principal, pe de o parte, la capacitatea de a oferi produsul acolo unde se cere, cu costuri de transport raionale, iar pe de alt parte la evoluia tehnologiilor de distribuie-transport.

Astfel, avnd n vedere c se vinde pe mai multe zone geografice, pot s apar situaii n care n anumite zone cererea s fie mai redus dect oferta i invers.

Firmele care produc pe o anumit zon geografic pot s fie stimulate s-i creasc producia dac cererea o justific, sau s o reduc.

Aceste situaii trebuie evaluate i n raport cu capacitile firmelor de a ajusta cererea cu oferta, prin transportul produselor din zonele cu excedent n zonele deficitare. n acest caz, este evident c nu se poate vorbi de o cretere a produciei, ci numai de o deplasare a acesteia.

A3. Durata de utilizare a produselor reprezint un alt factor de influen a ofertei n sensul c o durat de via scurt, necesit o producie mai mare i invers. Cu ct durabilitatea este mai redus, cu att ansa de a exista o dezajustare a ofertei n raport cu cererea va fi mai mare, n acest caz producia depinznd foarte mult de cantitile vndute n fiecare perioad.

Din punct de vedere a durabilitii, asistm la dou tendine contradictorii:

o tendin de cretere a duratei de utilizare, dar aceasta pentru a minimiza efortul cumprtorului n cumprarea i folosirea produsului. De exemplu noile tehnologii de conservare a legumelor, au mrit durata de folosire a conservelor de legume, dup cum noile tehnologii au mrit timpul de folosire a laptelui de la o zi la o sptmn (vezi laptele pasteurizat).

o tendin de reducere a duratei, dar aceasta mai mult n sensul duratei de acceptabilitate a produsului, durata efectiv n care produsul ar putea fi folosit avnd o tendin de cretere. De exemplu, durata de folosire a autoturismului s-a redus sub 5 ani, autoturismul fiind folosit mult mai mult de ctre ali cumprtori (la mna a doua). De altfel, marile firme stimuleaz utilizarea mai lung a autoturismelor n sensul achiziionrii autoturismelor utilizate n anumite condiii, recondiionndu-le i utilizndu-le ca autoturisme recondiionate de firm. Aceast form de vnzare se practic pentru anumite segmente de cumprtori, stimulndu-se astfel vnzrile de autoturisme noi.

A4. Evoluia i disponibilitatea tehnicilor de producie pot influena n sensul cantitilor oferite, al caracteristicilor produsului, dar i al resurselor consumate (al eficienei).

Evoluia tehnicilor de producie influeneaz oferta din mai multe puncte de vedere:

n sensul capacitii de a oferi produse compatibile cu cererea;

n sensul nevoii de a utiliza anumite resurse pentru care n mod evident nu crete cererea (oferta).

Evoluia tehnicilor de producie se poate evalua i prin disponibilitatea tehnologic pentru diferii productori, n sensul c aceasta se poate constitui uneori ntr-o barier de intrare i chiar de ieire pe o anumit pia. Pe de alt parte, tehnicile de producie pot scurta ciclul de via al produselor, pot asigura o gestiune eficient a portofoliului de activiti etc.

B. Factorii ce in de inputuri (resurse)

Se refer pe de o parte la disponibilitatea acestora, iar pe de alt parte la capacitatea ntreprinderii de a-i achiziiona i folosi. n general, factorii ce in de resurse se refer la:

B1. Disponibilitatea materiilor prime: are n vedere importana n costul produselor pe care o dein materiile prime. Se apreciaz c din ce n ce mai mult asigurarea material este privit ca un centru de profit n sensul c un ctig obinut aici se regsete direct n profitul ntreprinderii.

B2. Disponibilitatea echipamentelor influeneaz n sensul c o penurie de echipamente, poate determina o ofert redus i invers.

Disponibilitatea echipamentelor trebuie evaluat:

prin capacitatea unei industrii de a folosi anumite echipamente;

prin capacitatea firmelor de a avea acces din punct de vedere financiar la anumite echipamente;

prin restriciile rezultate din interese politice sau economice care pot fi puse mpotriva difuzrii anumitor echipamente. n acest sens, putem aminti embargoul impus anumitor ri de ctre S.U.A. de a avea acces la anumite echipamente, apreciate ca fiind posibil de utilizat n industria de armament etc.

B3. Disponibilitatea resurselor umane privite ca numr, calificare, cultur etc.

Influena disponibilitii resurselor umane trebuie evaluat n sensul factorilor care fac ca fora de munc s migreze spre anumite domenii. De exemplu, actual se percepe aproape n toate rile avansate o lips de programatori, lips care caut s ajusteze oferta cu cererea prin politici de salarizare motivante. Dar simpla cretere a salariilor nu nseamn c rezolv problema, programatorii trebuind s fie pregtii, pregtire care necesit un timp destul de lung.

Exist uneori politici prin care n mod deliberat se creeaz o penurie de for de munc pentru a menine un nivel ridicat al salariilor.

B4. Disponibilitatea resurselor financiare trebuie evaluat n sensul posibilitilor financiare proprii ale firmelor, dar i al disponibilitii acestora pe pia, al uurinei i al costului de acces la aceste resurse.

Astfel, un credit ieftin va stimula dorina de mprumut i de aici posibilitatea de producie. Politica unor credite foarte scumpe influeneaz negativ oferta mai ales n situaia unor firme decapitalizate (cu nevoi externe financiare foarte mari). De exemplu, existena unor dobnzi favorabile se estimeaz c reprezint una din cauzele boom-ului economic al S.U.A. ctre sfritul secolului XX (1980-2000).

C. Factorii ce in de atractivitatea mediului

Factorii de mediu pot fi evaluai din punct de vedere al ofertantului individual i/sau ca industrie. Avem n vedere aici, n principal al doilea aspect (influena asupra industriei), primul dezvoltndu-l n cazul diagnosticului concurenei. Astfel, principalii factori se refer la:

C1. Atractivitatea mediului concurenial (industriei). Astfel o industrie atractiv va stimula producia prin apariia a noi productori. O problem deosebit o reprezint evaluarea atractivitii (vezi n acest sens i capitolul 3). Astfel pentru unii atractivitatea poate s o reprezinte rentabilitatea, dup cum pentru alii, sigurana poate s constituie un criteriu esenial, sau imaginea, prestigiul etc.

C2. Barierele de intrare-ieire n sensul c stimuleaz oferta dac barierele de intrare sunt reduse, iar cele de ieire din alte industrii sunt uoare sau sunt grele pentru aceeai pia.

Astfel, dac barierele de intrare ntr-o anumit industrie sunt uoare, concomitent cu posibilitatea prsirii altor industrii fr costuri de transfer mari, n mod logic, o parte din firm pot s prseasc vechea industrie, pentru a veni n cea mam. Aceast tendin este cauzat de emergena pe care o asigur de obicei noile industrii (posibilitatea unor ctiguri mai mari). Cu ct emergena va fi mai mare, cu att dorina de a veni n noua industrie va fi mai puternic.

De asemenea, dac barierele de ieire dup o anumit pia sunt puternice, nseamn c firmele vor fi obligate s rmn, iar pentru a avea o activitate eficient vor cuta s creasc sau s diversifice oferta pentru a profita de anumite efecte pozitive (efectul de scar, efectul de experien etc.). Nu trebuie s se piard din vedere c o lrgire a gamei de produse (diversificare n cadrul gamei) practic nseamn o cretere a ofertei.

C3. Cultura concurenial poate fi evaluat din diverse puncte de vedere cum ar fi: tendina spre confruntare, spre compromis, spre asisten mutual etc.

n funcie de atitudinea fa de competiie pot s existe anumite comportamente specifice unor industrii. Astfel, n anumite industrii, de obicei acolo unde emergena este foarte mare (anse de ctig ridicate) confruntarea este o atitudine curent, cutndu-se permanent s se nfrng concurena, dup cum sunt industrii n care comportamentul general este coexistena.

n funcie de cele dou comportamente ne putem atepta la o cretere a ofertei, concomitent cu o difereniere a acesteia, fiecare competitor cutnd s obin anumite efecte pozitive dezvoltate din versificarea produciei (efect de scar, de experien, structur de cost etc.).

C4. Rolul puterii publice n sensul c pentru anumite produse, statul poate s fie principalul cumprtor (exemplu: armamentul), pentru altele poate s impun anumite restricii (bariere de intrare), poate s stimuleze anumite producii, s susin anumite industrii etc.

2. Factorii pe termen scurt ai ofertei

Ca i n cazul cererii, n principal sunt factori ce in de activitatea fiecrei firme, dar i de influena factorilor pe termen lung, care determin anumite comportamente pe termen scurt.

n principal, factorii semnificativi ai ofertei pe termen scurt sunt:

1. Nivelul pragului de rentabilitate n sensul c firma nu poate s coboare sub acest nivel al produciei, fr a pierde, dei de multe ori se recomand s se piard ntr-o parte pentru a se ctiga n alta. Imposibilitatea reducerii produciei nseamn nereducerea ofertei sau chiar creterea acesteia.

Impactul progresului de rentabilitate asupra ofertei este foarte puternic n acele sectoare de activitate unde acesta este foarte sus (80-85%). n acest caz, datorit gradului de flexibilitate foarte redus, singura ans de a rezista este aceea de a crete producia n condiii de competitivitate.

n cazul unor praguri de rentabilitate juste, n cazuri de reducere relativ a cererii, datorit unor marje de siguran semnificative se accept mai uor s se reduc producia (oferta). n acelai timp, existena unor praguri de rentabilitate puse nseamn existena unor costuri fixe mai reduse i/sau a unor marje de profit mai mari. n ambele cazuri exist situaii favorabile pentru aplicarea unor politici de pre, bazate pe reducerea acestora, flexibile, prin care s obin o cretere a cotelor de pia i pe aceast baz o cretere a ofertei (produciei).

2. Gradul de utilizare al capacitilor de producie este strns dependent de primul factor. Se apreciaz c o ntreprindere competitiv este aceea care poate s ofere la fel ca i concurena, dar la un grad de utilizare de 60-70%. Aceasta asigur posibilitatea ajustrii ofertei n funcie de cerere i n condiii de competitivitate [25,83].

Pentru a se asigura aceste condiii se impune un prag de rentabilitate ct mai redus.

3. Elasticitatea ofertei i preului care trebuie evaluat n sensul:

creterii ofertei, dac crete preul;

nevoii de resurse suplimentare i n special cele care determin cheltuielile de structur (costurile fixe).

Creterea cererii prin reducerea preurilor, determin nevoia de producii suplimentare. Dac exist rezerva de capacitate, producia suplimentar se va realiza prin creterea numrului de schimburi sau prin timpi suplimentari de munc. n cazul n care nu exist aceste rezerve, se impune dezvoltarea de noi capaciti de producie, care n mod logic vor fi nsoite de investiii i cheltuieli de structur, ceea ce nseamn o cretere a costurilor fixe i pe termen scurt s determine o cretere a costurilor viitoare (o reducere a marjei de profit viitoare).

4. Sezonalitatea ofertei este impus obiectiv ca i cea a cererii. De exemplu, oferta de produse agricole, de servicii de turism va fi mai mare pe timpul verii i mai redus n sezonul de iern.

5. Sensibilitatea ofertei la aciunea unor factori neprevzui n sensul c oferta este mai mult sau mai puin sensibile la diferitele influene, cum ar fi cele naturale. Astfel, oferta de produse agricole va fi mai bogat n anii favorabili din punct de vedere climateric i mai restrns n cei nefavorabili. Asemenea evoluii se regsesc i n cazul industriei, cnd n anumite zone geografice pot s existe tendine de cretere sau reducere a ofertei din cauze naturale i/sau sociale (vezi regimul zonelor defavorizate cnd prin politici sociale se stimuleaz dezvoltarea anumitor activiti).

Observaii:1. exist numeroi factori de influen care trebuie identificai ntr-o msur ct mai mare i apoi selecionai cei mai semnificativi;

2. factorii de influen acioneaz independent, dar mai ales n interaciune, ntre ei;

3. evalurile trebuie s se fac pentru fiecare segment de pia, dei i segmentele interacioneaz ntre ele.

4.3.4. Identificarea posibilitilor de ajustare (corelare) cerere-ofert

n identificarea posibilitilor de corelare cerere-ofert trebuie avute n vedere ase posibiliti de combinare a influenelor pe termen lung i mediu, n funcie de tendina fenomenelor (creterea, descreterea, stagnarea) i caracteristicile mediului (stabilitate, fluctuaie), n care are loc corelarea (tabel 4.2):

Tabel 4.2.

Termen scurt

Termen lungStabilitateFluctuaie

Cretere12

Stagnare34

Descretere56

Dei n teorie se spune c aceast corelare se realizeaz automat pe pia, practica arat c lucrurile sunt mai complexe. Astfel:

1. nu ntotdeauna productorii i/sau consumatorii identific corect evoluiile viitoare;

2. nu ntotdeauna productorii i/sau consumatorii reacioneaz i aceasta din diferite motive: sper ntr-o schimbare, nu se justific economic modificarea etc.;

3. ntre momentul sesizrii oportunitii noii modificri pn cnd aceasta devine realitate trece un timp, uneori foarte lung (exemplu n electricitate aproximativ 5 ani);

4. cererea ca i oferta este influenat de numeroi factori care nu ntotdeauna pot fi evaluai corect;

5. uneori posibilitile de corelare ale firmei sunt mpiedicate de intervenia puterii publice care are anumite interese naionale: meninerea inflaiei sub control, nedepirea unui anumit nivel al omajului etc.;

6. oferta nu poate fi asimilat cu producia, dup cum cererea nu poate fi confundat cu cantitile vndute;

7. se apreciaz c factorii care influeneaz cererea i oferta pot fi grupai, din punct de vedere al corelrii, n factori autonomi i factori de corelare.

1. Orizontul de timp al corelriiCorelarea poate fi analizat pe termen scurt i lung (n care caz este foarte important raionamentul i mai puin timpul).

Pe termen scurt corelarea ofert-cerere poate fi de forma (figura 4.3):

C = cererea

O = oferta

Din grafic se observ c dac exist o situaie normal n cazul cererii definit prin curba C1, determinat printre altele i de preul P1, n cazul cererii C2 exist un surplus de cerere, n care pentru a realiza un echilibru, se propune un pre mai mare P2 (P2 > P1), iar n situaia cererii C3 exist un surplus de ofert, caz n care se propune un pre P3 mai mic pentru a se stimula cererea.

Avnd n vedere c de obicei pe termen scurt nu se regsesc influene pure, aceste evaluri au rolul de a identifica influenele pe termen lung i care se pot regsi i pe termen scurt.

Pe termen lung corelarea cerere-ofert poate fi reprezentat sub forma (figura 4.4):

Pe termen lung, evalurile trebuie s pun n eviden tendinele majore: cretere, stagnare, descretere, respectiv: stabilitate, fluctuaie pe termen scurt. ntre evalurile pe termen lung i scurt se impune s existe o relaie de complementaritate n funcie de care pot fi identificate dou stri (tabel 4.3):

fluctuaie-tendin; conjunctural-durabil.Tabel 4.3.

Termen scurtTermen lung

Profilul evoluiei observateFluctuaieTehdin

Natura corelriiProvizorie (conjunctural)Durabil (de structur)

2. Diagnosticarea corelrii ofert-cerere

Principalul pas l reprezint sensul tendinei, celor dou fenomene, n funcie de care se face evaluarea. Astfel, nu n mod automat o cerere n cretere nseamn o oportunitate, dup cum o cerere n descretere nu reprezint o ameninare (figura 4.5).

n cazul a exist o situaie nefavorabil, n sensul c oferta este mai mare dect cererea, iar n cazul b exist o situaie favorabil: oferta este sub cerere.

Tot la fel o cerere care stagneaz nu nseamn automat o situaie defavorabil (figura 4.6).

Se observ c n acest caz este foarte important evaluarea pe termen scurt, avnd n vedere c pe termen lung fenomenul poate fi apreciat ca stabil (variaii restrnse) pe termen scurt existnd situaii diferite O > C; C < O; C = O etc.

O alt problem care necesit o evaluare atent o reprezint relaia dintre calitatea corelrii ofert-cerere i performanele mediului n care funcioneaz firma.

Astfel, dac exist un excedent al ofertei, n mod logic va avea loc o reducere a produciei i pe aceast baz o cretere a costurilor (reducere a profitului) sau o reducere a preului (pentru a crete vnzrile) deci tot o diminuare a profitului. Dac marja de profit a fost suficient de mare, va avea loc o diminuare a profitului, dar nu se vor obine pierderi (figura 4.7).

Q1 = oferta existent

Q2 = oferta nou

Pr1 = prag de rentabilitate existent

Pr2 = prag de rentabilitate rezultat n urma reducerii preurilor

Se observ c prin reducerea ofertei (Q2 < Q1) are loc o reducere a profitului (figura 4.6 a), dup cum i prin reducerea preurilor avea loc tot o reducere a profitului.

ntr-o situaie invers n care oferta generat se reduce, n mod logic, o firm poate s profite pentru a-i crete oferta proprie pentru a echilibra piaa la acelai nivel al preului.

O asemene situaie practic nseamn o cretere a profitului din cel puin dou cauze care depind una de alta:

prin creterea produciei;

prin diminuarea costului pe produs ca urmare a creterii produciei (prin reducerea costurilor fixe unitare).

De multe ori, o cretere a ofertei, poate fi nsoit de o cretere a costului de structur i pe aceast baz profitul realizat s fie mult sub cel ateptat (figura 4.8).

Din grafic se observ c odat cu creterea capacitilor de producie impus de creterea cererii, are loc o cretere a costurilor de la C1 la C2 i a veniturilor de la V1 la V2, care determin i o deplasare a pragului de rentabilitate, de obicei n sensul creterii Pr2 > Pr1.

O alt problem apare atunci cnd o ntreprindere lucreaz pe mai multe segmente de pia, care pot s influeneze pozitiv sau negativ rezultatele ateptate pe un anumit segment respectiv pe total firm (vezi gestiunea portofoliului de activitate).

4.3.5. Identificarea oportunitilor i ameninrilor pe pia

n aceast etap se face o list a ameninrilor i a oportunitilor rezultate din evaluarea cererii, a ofertei, respectiv a posibilitilor de corelare. Listarea trebuie s pun n eviden efectul apreciat ca pozitiv sau negativ respectiv cauzele (n ce const).

Tabel 4.4.

Oportuniti

AmeninriCauze

Oportuniti

1. ....................................................

2. ....................................................

......

Ameninri

1. ....................................................

2. ....................................................

......

Observaii: 1. prioritate se vor da oportunitilor avnd n vedere c este mai eficient i eficace s se valorifice o oportunitate, dect s se elimine (evite) o ameninare;

2. se vor reine cele mai semnificative concluzii n funcie de scopurile urmrite, evitndu-se sufocarea decidenilor cu o abunden de informaii;

3. efectele i cauzele se definesc concis i fr posibiliti de interpretare, evitndu-se posibilitatea apariiei de false soluii.

CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI FURNIZORILOR

Furnizorii reprezint una din forele concureniale eseniale, cu care se confrunt o firm n mediul su concurenial. Din ce n ce mai mult, managementul firmelor contientizeaz c spiritul economiei de pia la nivel microeconomic nu mai nseamn prioritate absolut acordat vnzrilor, ci i celorlalte piee dup care se asigur resursele necesare dezvoltrii dintre care piaa furnizorilor deine un rol hotrtor.

Analiza strategic a pieei furnizorilor este esenial n elaborarea unei strategii de dezvoltare cel puin pentru c:

ponderea pe care o dein resursele naturale n costul de producie (n general peste 50% i de obicei 70-80%) i de impactul pe care pot s-l aib pentru conceperea unei strategii de dezvoltare n care costul devine opiune strategic major;

calitatea ofertei ce trebuie asigurat n condiiile n care calitatea reprezint criteriul cel mai important n definirea competitivitii. Asigurarea unei caliti n sensul: ce, ct, cnd, cum, unde, la ce pre se cere? nu poate fi conceput dect n condiiile unei activiti de asigurare materiale eficiente i eficace care la rndul ei nu se poate realiza n afara unor strategii de aprovizionare adecvate.

orice strategie general a unei firme se dezvolt n cel puin n dou strategii pariale: strategia de vnzare (vnzri) i strategia de asigurare materiale.

Fundamentarea unei strategii pe piaa furnizorilor presupune parcurgerea etapelor specifice unui proces de analiz strategic:

1. segmentarea nomenclatorului de materiale;

2. segmentarea strategic a pieei furnizorilor;

3. diagnosticarea strategic a pieei furnizorilor, a ofertei i cererii;

4. identificarea oportunitilor i ameninrilor, respectiv poziionarea firmei pe segmentul de pia ales din punct de vedere al activitii de asigurare material.

5.1. Segmentarea nomenclatorului de materiale

Aceast etap are un dublu rol: pe de o parte de a identifica segmente (grupe) de materiale omogene din punct de vedere al comportamentului pieei, iar pe de alt parte de a permite stabilirea unei ierarhii pe baza creia s se asigure o alocare eficient i eficace a eforturilor de analiz.

Pentru segmentele cu importan mare, n mod logic, se vor aloca eforturi de analiz mai mari, iar pentru cele cu impact mai redus se vor aloca eforturi mai mici. Acest mod de alocare a eforturilor va avea ca efect o folosire eficient a resurselor, dar n acelai timp i eficace de concentrare pe segmentele cheie dac avem n vedere faptul c nu toate resursele pot fi evaluate la fel, innd seama de restriciile impuse de disponibilitatea resurselor de cercetare, umane, financiare etc.

Cele mai folosite metode de segmentare sunt:

metoda 20/80, respectiv ABC;

segmentarea dup importana economic i riscul de pia.

Folosirea metodei 20/80 sau ABC se face n funcie de obiectivele analizei. Astfel, dac se dorete identificarea numai a segmentului cu impactul cel mai puternic, n mod logic se va opta pentru metoda 20/80, iar dac se dorete o abordare difereniat a tuturor resurselor se va folosi metoda ABC. Opiunea pentru o metod sau alta se va face i n funcie de gradul de concentrare a resurselor dup criteriul ales. Astfel, dac resursele nu se concentreaz puternic folosirea metodei ABC este nesemnificativ din punct de vedere al alocrii eficiente i eficace a resurselor, n timp ce n cazul unor resurse puternic concentrate se obine efectul de eficien i eficacitate (figura 5.1).

Reamintim c pentru segmentarea nomenclatorului de materiale se folosesc n general ponderile (tabel 5.1):

Tabel 5.1.

20 / 80ABC

Importan economic

%Numr

%Importan economic

%Numr

%

A(80)8020805

B(20)20801515

C--580

Folosirea gruprii dup dou criterii (matricial) importana economic i riscul pe pia permite identificarea unor segmente cu impact puternic asupra activitii firmei din cele dou puncte de vedere: al impactului economic i al influenei pieei.

Riscul pe pia poate fi pus n eviden prin evaluarea mai multor aspecte, concretizat n calculul unui indicator de risc: poziia de monopol a furnizorului, gradul de dependen, caracteristicile pieei etc.

Importana economic poate fi pus n eviden folosind metoda 20/80 i/sau ABC. n cazul cnd vom folosi metoda ABC se va obine o grupare cu 9 poziii, care la rndul ei poate fi regrupat n 3 zone majore: strategice, critice i necritice. (figura 5.2), iar n cazul cnd se folosete metoda 20/80 se obine o grupare cu 4 poziii majore: strategice, riscante, cu efect de levier, necritice (figura 5.3).

Pe baza rezultatelor segmentrii nomenclatorului de materiale urmeaz a se decide care segmente se vor reine pentru analiz i se va trece la pasul 2 Segmentarea strategic a pieei furnizorilor.

Observaie: alegerea criteriilor de segmentare i alegerea segmentelor de materiale reprezint prima decizie strategic ntr-o analiz strategic a pieei furnizorilor, prin influena pe care poate s o aib asupra ntregului proces strategic de evaluare a pieei furnizorilor.

5.2. Segmentarea strategic a pieei furnizorilor

Resursele grupate n diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe pia de la diferii furnizori ce ofer: anumite produse, obinute cu anumite procese tehnologice ce pot fi utilizate n condiiile existenei anumitor tehnologii i sunt oferite n anumite condiii. Deci, i pe piaa furnizorilor exist grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de vedere, respectiv segmente de pia.

Realizarea etapei de segmentare a pieei furnizorilor presupune parcurgerea succesiv a mai multor pai (subetape):

definirea nevoilor de consum

segmentarea propriu-zis a pieei

alegerea pieei int

5.2.1. Definirea nevoilor de consum

Aceast subetap este esenial deoarece n funcie de nevoile de consum, vor rezulta anumite caracteristici ale resurselor, respectiv se va decide asupra anumitor produse, care vor putea fi aprovizionate de la anumii furnizori, pe anumite piee i n anumite condiii.

Definirea nevoilor se impune s se bazeze pe:

nevoile prezente, dar mai ales pe cele de perspectiv, avnd n vedere c strategia vizeaz un orizont lung de timp i nevoile au o dinamic accentuat;

principalii factori ce caracterizeaz nevoia de consum, care trebuie identificai n funcie de ateptrile pieei de vnzare.

Se apreciaz c o nevoie de consum se poate defini prin:

descrierea produselor ce o vor ncorpora, respectiv a nevoii propriu-zise (a produsului);

calitatea produselor tiind impactul calitii asupra competitivitii firmei;

tehnologia folosit pentru obinerea resursei, dar i a produsului ce o ncorporeaz tiind c un segment de pia nseamn produs tehnologie client;

timpul de livrare n sensul duratei, dar i al respectrii acesteia. Astfel, reducerea duratei de livrare, asigur premize pentru reducerea stocurilor (inclusiv prin reducerea ciclurilor de producie) i pe aceast baz trecerea la producia la comand. Respectarea timpilor de livrare, determin minimizarea stocurilor de producie i respectarea angajamentelor fcute de proprii clieni pe piaa de vnzare.

condiiile financiare trebuie evaluate din cel puin dou puncte de vedere:

al sumelor financiare necesare

al disponibilitii de resurse financiare existente pe pia;

cantitatea influeneaz n sensul crerii anumitor raporturi de putere furnizor-consumator pe pia, al posibilitilor de standardizare a procedurilor de cumprare, respectiv al stabilirii anumitor relaii cu furnizorii. Se tie c un volum mare de producie, face posibil standardizarea produselor de producie, crend n acelai timp atuuri pentru cumprtor (dac cumpr cantiti mici de la un furnizor) sau pentru furnizor (dac deine ponderea n livrrile ctre un furnizor).

ambalajul dac avem n vedere c practic nu se mai cumpr produsul propriu-zis ci produsul cu serviciile ce-l nsoesc i care pot constitui atuuri n favoarea firmei;

legi, norme i reglementri n sensul c procesul de asigurare material se desfoar ntr-un cadru legislativ legal care trebuie respectat.

Pe baza acestor factori se definesc criteriile ce vor caracteriza produsele ce urmeaz a se cumpra de pe o anumit pia i care pot s satisfac o anumit nevoie.

5.2.2. Segmentarea strategic a pieei furnizorilor

Dac n segmentarea pieei de vnzare ne bazm pe trinomul tehnologie produs client, n cadrul pieei furnizorilor ne bazm pe trinomul nevoie produs tehnologie, adic i n acest caz exist o anumit nevoie care poate fi satisfcut printr-un anumit produs obinut cu o anumit tehnologie.

Pe baza acestui trinom se identific furnizorii care pot fi avui n vedere (piaa care urmeaz a fi segmentat). Segmentarea pieei furnizorilor presupune parcurgerea a 3 subetape:

1. enumerarea activitilor elementare (furnizori tehnologii nevoi), de aici rezultnd segmentele de pia;2. identificarea i evaluarea factorilor cheie de succes n procesul de cumprare;

3. gruparea activitilor elementare dup omogenitatea factorilor de succes n cumprare n segmente strategice de analiz a pieei furnizorilor.

1. Enumerarea activitilor elementare

Pentru enumerare se poate folosi un tabel de forma (tabel 5.2):

Tabel 5.2.

NevoieFurnizorTehnologie

Nevoia 1Furnizorul 1

Furnizorul 2

...

Furnizorul n

...Tehnologia 1

Tehnologia 2

...

Tehnologia k

...

Nevoia 2......

...

2. Identificarea factorilor cheie de succes

Prin factor de succes n domeniul asigurrii materiale se nelege o posibilitate de aciune care poteneaz un mijloc de aciune prin care firma valorific o oportunitate pe piaa furnizorilor. Deci, altfel spus, un factor cheie de succes (surs de avantaj concurenial) n domeniul pieei furnizorilor este un atuu pe care se poate baza firma n obinerea unui avantaj concurenial.

Pentru firm, n domeniul aprovizionrii, un atuu se poate regsi:

n satisfacerea mai bun a clienilor;

n profitabilitatea firmei;

n atuurile fa de ceilali cumprtori i/sau fa de furnizori;

n diferenierea ofertei pe pia;

n obinerea unor costuri sntoase a propriei oferte.

n ceea ce privete satisfacerea mai bun a clienilor se vor avea n vedere ateptrile pieei i ierarhizarea acestora stabilit la analiza strategic a pieei de vnzare. Astfel este evident c dac un segment de pia apreciaz pe primul loc calitatea i apoi preul, sigurana etc., un factor de succes n domeniul aprovizionrii va fi calitatea, preul, sigurana (seriozitatea) etc.

n ce privete starea de competitivitate a firmei (profitabilitate, difereniere, cost etc.) factorii cheie de succes vor rezulta din evaluarea urmtoarelor aspecte: cost, difereniere, resurse (umane, tehnice, financiare).

n evaluarea raportului de putere consumator-furnizor se pot avea n vedere anumite caracteristici ale pieei respectiv ale furnizorilor care pot fi valorificate mai bine de ctre consumator n raport cu ali consumatori respectiv cu furnizorul.

Pe baza grupelor de furnizori identificai la pasul 1 i a factorilor de succes identificai la pasul 2, se poate trece la gruparea furnizorilor n segmente de analiz strategic.

3. Gruparea segmentelor de pia n segmente de analiz strategic

Acest pas presupune o listare ntr-un tabel de forma (tabelul 5.3) a segmentelor de pia i a factorilor de succes.

Tabel 5.3.

Segmente de piaSP1SP2...

Factori de succes-

-

-

--

-

-

--

-

-

-

n funcie de asemnarea factorilor de succes, segmentele de pia (activitile elementare) se grupeaz n segmente strategice de analiz (tabelul 5.4.)

Tabel 5.4.

Segment strategic

Factori de succesSS1SS2

F1

F2

F3

.

.

.

-

-

--

-

-

5.2.3. Alegerea pieei int

Este un pas care se justific mai ales cnd se dorete s se elaboreze o strategie proprie numai aprovizionrii, respectiv n cazul unor strategii specifice marketingului aprovizionrii.

De asemenea, aceast faz se mai justific i cnd se dorete stabilirea unor prioriti n activitatea de analiz strategic a aprovizionrii (pieei furnizorilor).

Alegerea pieei (pieelor) int va avea n vedere:

conformitatea cu obiectivele aprovizionrii reieite din analiza strategic a pieei de vnzare (clienilor);

posibilitatea armonizrii cererii cu oferta;

nivelul de risc al segmentului strategic de pia.

5.3. Diagnosticarea ofertei i a cererii pe piaa furnizorilor

Ca i n cazul pieei de vnzare, diagnosticarea strategic a pieei furnizorilor se bazeaz preponderent pe diagnosticarea ofertei i a cererii, ca principale variabile ce determin comportamentul pieei. n evaluri nu trebuie pierdut din vedere faptul c piaa furnizorilor (pentru consumator) este practic piaa de vnzare a productorilor, singura deosebire const n faptul c evalurile trebuie fcute din punct de vedere al celor care cumpr i nu din acela al celor care vnd ca n cazul pieei de vnzare.

Aceasta nseamn c practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei i cererii, de pe piaa de vnzare, interpretnd corespunztor tendinele identificate. De exemplu, existena unei poziii de monopol, reprezint un atuu pentru productor i o ameninare pentru consumator.

5.3.1. Diagnosticarea ofertei

Diagnosticarea ofertei trebuie s reflecte:

n ce msur oferta corespunde cu caracteristicile cererii i aceasta din punct de vedere al cererii n general fa de un anumit produs, respectiv al cererii proprii, rezultat dintr-o evaluare corect a nevoilor de consum. Astfel, dac oferta corespunde cererii se poate estima o stimulare a dorinei de a produce i astfel s apar o oportunitate pentru consumator. n acelai timp, dac oferta nu corespunde propriei cereri pot s apar mai multe situaii:

productorii s nu fie interesai pentru o ofert puternic particularizat (reprezint o ameninare);

productorii existeni s nu fie capabili de a satisface aceast cerere, caz n care se pot avea n vedere gsirea de noi furnizori sau stimularea apariiei unora noi, prin cooperare cu acetia;

poate s existe o percepie greit a consumatorilor, a nevoii de consum.

care este (va fi) raportul fa de cerere din aceasta rezultnd (sau nu) anumite oportuniti pentru consumator;

care sunt principalele caracteristici ale pieei agreate (ale furnizorilor) i cum pot fi folosite acestea n favoarea consumatorului.

Punerea n valoare a acestor obiective presupune n primul rnd identificarea unor factori de influen respectiv evaluarea evoluiei lor i a influenei asupra ofertei.

5.3.1.1. Factorii de evoluie a ofertei pe piaa furnizorilor

Pe lng factorii pui n eviden la diagnosticarea ofertei n cazul pieei de vnzare i care pot fi folosii ntr-o analiz strategic i a pieei funizorilor, evalurile, respectiv concluziile, fcndu-se prioritar din perspectiva celui care cumpr, exist i anumite influene specifice.

Astfel:

n primul rnd se va identifica raportul dintre capacitatea de producie i cerere, situaie n care putem ntlni dou cazuri:

situaia de neutilizare a capacitilor de producie;

situaia de suprautilizare a capacitilor de producie.

Existena unor rezerve importante de capacitate, pot s sugereze n primul rnd reduceri ale cererii, o neadecvare a ofertei la cerere, respectiv o reducere a produciei care creeaz o presiune important asupra preurilor datorit costurilor unitare mari care apar. Pe de alt parte, existena unor rezerve poate s insemne i o situaie de dezvoltare a cererii i pentru care ofertanii creeaz rapid capaciti de producie, care momentan nu sunt folosite corespunztor, situaie n care pot s apar reduceri de pre prin reducerea costurilor, determinate de efectul de scar.

Un grad redus de utilizare a capacitilor de producie poate s determine i o falimentare a productorilor mai puin puternici financiari i din aceast cauz o reducere a ofertei n perspectiv care la rndul ei poate s determine o cretere a concurenei dintre consumatori i care nseamn o ameninare.

n al doilea rnd se impune i punerea n valoare a structurii costului din punct de vedere al costurilor fixe i variabile, din punct de vedere al costurilor materiale i ale celor cu fora de munc etc.

La acele oferte, la care costurile variabile sunt dominante, va exista tendina de a se fixa preuri mari, influena volumului de producie fiind mai redus. Identificnd structura costului, se poate face mai corect i o evaluare a evoluiei costului n viitor i pe aceast baz pot fi identificate oportuniti i ameninri care pot s apar prin existena unor produse complementare, prin favorizarea anumitor strategii (comportamente), prin stimularea (inhibarea) apariiei de noi furnizori etc.

n al treilea rnd, o alt problem distinct i foarte important const n identificarea barierelor de intrare i ieire. Aceasta este necesar datorit faptului c existena unor bariere de intrare ridicate poate s determine meninerea ofertei la parametri existeni situaie n care productorii pot s-i conserve anumite atuuri, dup cum existena unor bariere reduse, stimuleaz apariia de noi ofertani i din aceast situaie poate s rezulte o mbuntire a ofertei i pe aceast baz anumite oportuniti.

Existena barierelor de ieire poate s aib efecte similare n sensul c poate fi asigurat o prsire mai uoar sau mai grea a unei anumite piee. n primul caz poate avea loc o reducere a ofertei i de aici anumite ameninri pentru consumator, n timp ce n al doilea, productorul neputnd prsi o anumit piaa va fi obligat s gseasc soluii de supravieuire prin creterea atractivitii ofertei proprii i, de aici, putnd s apar anumite oportuniti.

n al patrulea rnd o problem deosebit o reprezint gradul de concentrare a ofertei. Astfel, pot s existe piee dominate de ctre un furnizor (monopoliste) de mai muli furnizori (oligopoliste), nedominate (concureniale). Ca n cazul tuturor evalurilor strategice, n care evoluia viitoare este esenial, i aici se impune o evaluare a gradului de concentrare a pieei. n acest sens sunt factori care stimuleaz concentrarea (vezi bariere de intrare ridicate) dup cum sunt factori de aciune contrar (vezi barierele de intrare reduse) etc.

De exemplu, un furnizor care nu poate s prseasc o anumit pia, va cuta s-i asigure atuuri pe piaa existent. Cum totui o pia are o capacitate limitat de absorbie, atunci singura ans este ocuparea segmentelor de pia ale concurenilor i prin aceasta creterea produciei, obinnd astfel, pe baza efectului de scar, costuri mai mici (preuri mai mici) i pe aceast baz ansa cuceririi de noi segmente de pia.

Exist i anumii factori administrativi care pot s influeneze gradul de concentrare (descentralizare) a ofertei.

n al cincilea rnd un domeniul foarte interesant al evalurii ofertei l reprezint dimensiunea tehnologic aspect care datorit importanei va fi abordat i n cadrul unui capitol distinct. Tehnologia va influena preponderent asupra maturitii sectorului i asupra competitivitii acestuia. Aceste influene vor determina anumite comportamente ale ofertei de pia cum ar fi:

disponibilitatea achiziionrii unor tehnologii stimuleaz oferta n sens cantitativ, dar i calitativ;

lipsa de inovare tehnologic poate s determine o maturizare i un declin rapid al mediului concurenial.

5.3.1.2. Evaluarea pieei agreate

n cazul pieei furnizorilor, o problem deosebit o reprezint identificarea pieei agreate (calificate), a furnizorilor care se apreciaz c asigur ansa unei competitiviti adecvate.

Identificarea pieei agreate mai este necesar i pentru a se evita consumarea resurselor de cercetare n mod inutil. Astfel, n cazul unei firme care a obinut calificativul ISO 9000 este obligatoriu pentru a nu fi descalificat s lucreze cu furnizori care la rndul lor au acest calificativ.

Stabilirea pieei agreate

n identificarea pieei agreate pot fi folosite diverse metode dintre care amintim:

segmentarea pieei dup cifra de afaceri a furnizorilor;

segmentarea pieei dup cum furnizorii au sau nu calificativul ISO 9000 etc.

Segmentnd furnizorii dup cifra de afaceri folosind sistemul ABC, vor rezulta cele trei clase (figura 5.4). Este evident c cea mai favorabil grup este clasa B, iar cea mai nefavorabil este clasa C i aceasta pornind de la urmtoarele dou principii:

1. un furnizor cu o cifr de afaceri redus, nsemn c nu are o competen recunoscut pe pia, n timp ce unul cu o cifr de afaceri ridicat nseamn c este recunoscut pe pia ca avnd: calitate, pre, experien, condiii etc. favorabile.

2. obinerea anumitor avantaje depinde i de raportul de putere care se manifest ntre consumator i furnizor pe pia. Din acest punct de vedere este evident c n cazul celor din clasa A exist anse foarte mari ca s domine furnizorul, iar n cazul celor din clasa C s domine consumatorul.

Criteriile de evaluare folosite au drept scop principal, evaluarea anselor pe care le poate avea consumatorul de a obine un atuu concurenial n raport cu furnizorul.

Din grafic rezult c piaa agreat i din punct de vedere al altor criterii de calificare va fi cea format din furnizorii clasei B i apoi A.

EVALUAREA FURNIZORILOR AGREAI

1. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite

Dac furnizorul (productorul) unui anumit material este cel care asigur condiiile de disponibilitate a actului de aprovizionare, materialul este cel ce va fi ncorporat n produsul finit deci cel care va contribui la calitatea i imaginea acestuia.

Analiza din aceast perspectiv apreciem c trebuie fcut din cel puin 3 puncte de vedere:

specificitatea materialului (resursei) oferite;

poziia pe curba de via;

poziia pe pia.

Specificitatea resursei oferite

Aceast analiz are drept scop de a evidenia dac resursa oferit nu se caracterizeaz prin anumite trsturi specifice care s determine creterea dependenei consumatorului fa de furnizor i deci acesta s fie dezavantajat concurenial. n acelai timp un material (resurs) foarte special i caracteristic unei piee restrnse, se va caracteriza prin preuri ridicate.

n opoziie resursele standardizate (normalizate), sunt caracteristice unei piee concureniale pe care punerea n concuren a furnizorilor este foarte posibil. Aceast condiie va determina la rndul ei crearea posibilitilor de negociere i deci posibiliti de reducere a preului.

Analiza specificitii unei resurse trebuie s aib n vedere i amploarea i profunzimea gamei de produse oferite, deoarece acestea se pot constitui n avantaje concureniale pentru furnizor. Prin amploarea i profunzimea gamei de produse, n acest context, nelegem numrul de modele de prezentare pe pia, respectiv numrul de variante n cadrul unui model.

De asemenea, nu trebuie s se piard din vedere importana pe care o are resursa respectiv pentru furnizor. Astfel, o resurs important pentru furnizor poate constitui premise de acordare a unor avantaje pentru consumator, n timp ce o resurs neimportant se poate constitui ntr-o ameninare (de renunare la producia acesteia). Nu n ultimul rnd analiza trebuie fcut i pe baza gradului n care trsturile specifice ale resursei satisfac cerinele consumatorului (calitatea resursei).

Poziia resursei pe curba de via

Conceptul de ciclu de via este foarte important pentru activitatea de aprovizionare deoarece permite situarea unei resurse ntr-o anumit faz de via, dar mai ales permite identificarea comportamentului furnizorului n funcie de aceasta. Astfel nu este recomandabil ca pentru activiti pe termen lung, asigurarea material s se bazeze pe resurse n faza de declin, cum la fel de adevrat este opiunea pentru o resurs n faza de maturitate (cnd produsul este de calitate i asigur siguran n satisfacerea cererii).

Avnd n vedere c furnizorul va fi obligat s aib comportamente specifice fiecrui stadiu de via al resursei, consumatorul, printr-o bun cunoatere, poate lua msuri de siguran pe baza crora s obin anumite avantaje concureniale.

Astfel, principalele trsturi comportamentale ale furnizorului, corespunztoare fiecrui stadiu de dezvoltare, considerm a fi:

Faza de lansare furnizorul este dispus s accepte sugestiile consumatorilor pentru perfecionarea produsului, fiind ocazia de punere la punct a acestuia pe msura consumatorului.

Faza de dezvoltare produsul este pus la punct, furnizorul accept totui sugestiile concumatorilor, nevoile financiare sunt nc destul de mari, mai ales pentru dezvoltarea produciei. Sigurana privind: potenialul de producie i calitate al furnizorului, poate s constituie baza nceperii unor aciuni de parteneriat cu acesta;

Faza de maturitate n aceast faz resursa (produsul) este pus la punct, existnd o bun experien. n acelai timp concurena crete i pentru pstrarea avantajelor, furnizorul va pune accent pe particularitile specifice ale produsului, care l avantajeaz. Exist posibilitatea obinerii unor preuri sntoase adic a unor raporturi pre/calitate avantajoase;

Faza de declin n aceast faz nevoile financiare ale furnizorului sunt mari pentru relansarea produsului sau pentru nlocuirea acestuia. Totui, se pot obine avantaje de pre pe termen scurt pentru aceste resurse. Este recomandabil s se bazeze aprovizionarea pe asemenea resurse numai pe termen scurt i/sau n condiiile existenei unor alternative sigure de aprovizionare.

Poziia resursei pe pia

Poziia resursei pe pia se poate analiza din dou puncte de vedere i anume:

al segmentului de pia pe care l ocup;

al dinamicii pieei pe care se vinde.

Modelul de analiz va fi cel propus de Boston Consulting Group (BCG) i anume analiza matriceal dup cele dou criterii specifice: partea de pia i dinamica pieei (tabel 5.5):

Tabel 5.5

Dinamica pieeiMicMare

Parte de pia

MareVac de lapteVedet

MicPiatr de moarDilem

Conform acestei metode de analiz un produs se poate gsi n una din cele patru poziii rezultate. n ordinea avantajelor oferite acestea sunt:

Vac de lapte;

Vedet;

Dilem;

Piatr de moar.

Brigitte Blackburne [16] arat c exist corespunztor fiecrei poziii, anumite trsturi specifice de comportament a furnizorului i deci exist anumite modaliti de aciune ale consumatorului pe pia. Astfel vom avea:

Poziia Vac de lapte

Furnizorul deine o experien foarte bun, produsul se gsete n faza de maturitate i deci exist o marj de profit apreciabil. Aceasta va face s existe posibilitatea unor preuri acceptabile, mai ales n condiiile dorinei ridicrii unor bariere de pre fa de concuren.

Rezult:

riscuri limitate;

negocieri simple etc.

Poziia Vedet

Produsul se caracterizeaz printr-o curb de experien bun, dar este nc n faza de dezvoltare-maturitate n ce privete curba de via, piaa n cretere putnd s diminueze avantajele concureniale ale furnizorului. Exist mari nevoi de resurse finaciare, de aceea caut s impun preuri ridicate.Rezult:

negocieri dificile mai ales pentru pre;

riscul uzurii produsului, dar i al dezvoltrii acestuia etc.

Poziia Dilem

Produsul este nou pe o pia n dezvoltare, gsindu-se n stadiul de lansare-dezvoltare. Experiena de producie este limitat i din aceast cauz posibilitatea unui cost redus respectiv a unui pre favorabil este foarte mic. Furnizorul ca productor este foarte receptiv la sugestiile consumatorului, din aceast cauz putnd fi obinute anumite avantaje comerciale.

Rezult:

riscuri mari;

negocieri dificile etc.

Poziia Piatr de moar

Produsul este o problem pentru furnizor, fiind n faza de declin. n vederea vinderii produsului (a produciei) furnizorul poate s creeze avantaje comerciale de pre, dar uneori acestea sunt nsoite de noncalitate.

Rezult:

riscuri foarte mari n condiionarea procesului de aprovizionare de o asemenea resurs, cu excepia relaiilor pe termen foarte scurt;

negocierile sunt hazardate, practic fiind foarte greu de controlat (apreciat) comportamentul productorului etc.

Asemenea analize ctig n valoare dac sunt fcute n raport cu mix-urile de marketing ale furnizorilor, la anumite perioade de timp, pentru a identifica tendinele n evoluie ale productorului.

Recomandm n acest context ca informaiile obinute prin analiza resurselor oferite de ctre furnizori, s fie corectate cu celelalte informaii, acestea constituind doar un suport de reflecie i nu un criteriu absolut de alegere.

2. Caracterizarea furnizorilor prin condiiile oferite consumatorilor

n afar de capacitatea de a oferi o anumit resurs, cu un anumit grad de siguran furnizorul i va nsoi oferta i cu anumite faciliti, cum ar fi: [26]

existena anumitor faciliti n politica de distribuie;

existena unei anumite politici de service dup vnzare;

existena unei anumite politici de pre i a unor sisteme de pre practicate;

existena unei anumite politici de creditare a cumprtorului etc.

Caracterizarea politicii de pre a furnizorului

Nivelul preului

Mrimea preului, care este rezultatul unui compromis ntre cost i ofert, va fi influenat fundamental de politicile de pre, rezultat al politicilor de dezvoltare adoptate de ctre fiecare furnizor.

Avem n vedere aici politica fa de concureni politica de a obine un anumit profit pe termen lung sau scurt etc.

n general n ce privete nivelul de pre practicat, se pot desprinde urmtoarele concluzii:

nivelul preului se bazeaz pe existena unor factori obiectivi, dintre care cererea i oferta dein un rol hotrtor. Rezult c oferirea uneori a unor preuri sczute, nu este rezultatul unor afiniti, ci ascunde de obicei anumite raionamente, interese, care sunt foarte importante pentru consumatori;

un pre ridicat poate s fie rezultatul unui spor de calitate, dar de foarte multe ori poate s fie rezultatul unui management neeficient, dnd practic informaii i asupra calitii furnizorului ca productor;

mrimea preului trebuie judecat n raport cu poziia pe pia a furnizorului, dar i cu stadiul de via n care se afl produsul. Astfel un pre crescut n faza de maturitate sau sczut n faza de dezvoltare, trebuie s constituie un semnal de alarm pentru descifrarea inteniilor furnizorului fat de consumator;

nu ntotdeauna preul poate fi negociat, sau mai bine zis efortul de negociere nu va fi ncununat de succes. Avem n vedere situaiile n care piaa este dominat de furnizori asociai n anumite structuri mai mult sau mai puin legale. De asemenea, pot s existe anumite intenii ale furnizorului n ceea ce privete structura produciei sale, drept pentru care nu va fi dispus s cedeze la reducerea preului.

Sisteme de pre practicate

Cunoaterea sistemului de pre practicat de ctre furnizor va determina posibilitatea elaborrii unor aciuni specifice de contracarare pe pia a anumitor efecte negative care pot s apar:

n general se practic trei sisteme de pre:

Sistemul cu pre rediscutat la fiecare comand;

Sistemul cu pre fix;

Sistemul cu pre indexat.

Sistemul cu pre fix const n aceea c preul va rmne nemodificat pe o anumit durat de timp stabilit de comun acord (durata contractului). Modificarea preului conform acestui sistem se poate face numai pe baza unei notificri anterioare i cu acordul celor dou pri. Neajungerea la un acord va determina de obicei ntreruperea contractului.

Un asemenea sistem de pre se practic n condiii de stabilitate, ns remarcm tendina de reducere a ariei de aplicare folosindu-se de obicei pentru perioade scurte de timp.

Preul fix nu va fi preul afiat de pe pia, ci un pre negociat (figura 5.5).

Se observ c fiecare din cei doi parteneri pierd i ctig pe anumite perioade de timp.

Sistemul de pre rediscutat la fiecare comand se practic n situaiile n care condiiile de producie ce determin nivelul preului sunt foarte greu de anticipat sau exist riscul unor fluctuaii foarte mari.

Un asemenea sistem de pre poate fi foarte avantajos pentru consumator n condiii de cretere a ofertei, dar poate s aib influene negative n cazul creterii preurilor.

n general, se recomand ca un asemenea sistem s fie practicat pentru resursele din clasa C (vezi metoda A,B,C) permind obinerea celor mai avantajoase preuri care pot s existe pe pia la un moment dat.

Sistemul cu pre indexat este apreciat ca fiind sistemul eficient att pentru furnizor, ct i pentru consumator. Se practic de obicei n cadrul unor relaii contractuale stabile.

Acest sistem const n aceea c preul, la un moment dat, va fi rezultatul unor calcule de fundamentare bazate pe un algoritm asupra cruia s-a convenit anterior.

O formul curent de calcul este:

n care:

P = preul de vnzare;

P0 = preul de baz (baza de referin);

S = salariile orare (lunare) n ramura respectiv, n perioada curent, respectiv de baz;

E = preul energiei, n perioada curent i de baz;

I = nivelul general al preurilor pentru resursele care au un rol hotrtor asupra costurilor n domeniul analizat;

, , , = parametrii ce au valori cuprinse ntre 0 i 1, astfel nct + + + = 1.

Acest sistem de pre asigur n general un pre logic putndu-se ns abate de la preurile efective ce pot s existe la un moment dat pe pia, fiind deseori o cauz de frustrare pentru furnizor sau consumator.

Recomandm ca acest sistem de pre s fie folosit pentru resursele ce dein o pondere important n costul produselor cumprtorului. Pentru atenuarea unor efecte de frustrare este recomandabil s se stabileasc variante ale partenerilor, n funcie de existena anumitor condiii curente, datorit implicaiilor pe care le poate avea (fiind de obicei nscris n cadrul unor obligaii contractuale ferme i pe termen lung), negocierile n asemenea cazuri sunt anevoioase i presupun o bun cunoatere a structurii costurilor i mai ales a principalilor factori de influen.

Rezult deci c decizia n ce privete politica de pre, trebuie s fie foarte bine fundamentat avnd n vedere implicaiile pe termen lung ce pot s apar. Astfel, nu ntotdeauna un pre redus nseamn i o calitate corespunztoare, aspect ce se va reflecta printr-o cretere relativ a costurilor n produsul final al consumatorului.

Decizia trebuie s se bazeze att pe analiza istoric a dinamicii preurilor, ct i pe analiza costului furnizorului. Analiza costului furnizorului poate fi simplificat prin stabilirea unor relaii de cooperare cu acesta n vederea atingerii unor obiective comune.

n analiza sistemului de pre, respectiv a preului practicat n literatura de specialitate au fost introduse noiunile de pre sntos i pre logic [16].

Prin pre sntos se nelege preul care este ateptat de ctre un consumator n raport cu utilitatea resursei. Contrar ateptrilor, rezult deci c preul sntos nu este preul cel mai sczut ci acela care asigur cel mai eficient raport valoare/calitate.

Calitatea nu trebuie neleas numai ca utilitate intrinsec a resursei, ci ntr-un sens mai larg cum ar fi: sigurana n aprovizionare, fiabilitatea, imaginea, serviciile dup vnzare, poziia furnizorului de pia etc.

Preul logic este preul ateptat de ctre consumator n raport cu existena anumitor condiii la un moment dat cum ar fi: un anumit nivel al costului de producie la furnizor; evoluia cererii i ofertei; inflaia etc.

Folosirea conceptelor de pre sntos i pre logic permite desprinderea unor concluzii interesante privind politica de pre practicat dintre care amintim:

ecartul dintre preul sntos i preul logic;

ecartul dintre preul oferit i preul logic, care poate s pun n eviden existena unor atitudini subiective, nemotivate economic etc.

Rabatul de pre

n analiza furnizorului prin prisma politicilor de pre trebuie s se aib n vedere neaprat i politica de reduceri de pre precum i condiiile cu care aceasta se practic.

Din acest punct de vedere putem avea: rabatul de pre i escomptul.

Rabatul de pre este acordat de ctre furnizor pentru stimularea vnzrilor prin creterea cantitilor cumprate la o comand.

Rabatul de pre poate fi practicat n dou variante:

Rabat pentru ntreaga cantitate cumprat la o comand (rabat constant);

Rabat numai pentru cantitile suplimentare cumprate la o comand (rabat progresiv).

Rabatul de pre pentru ntreaga cantitate const n aceea c depind o anumit limit minim, la o comand, ntreaga comand va fi cumprat la un pre mai redus.

Rabatul progresiv spre deosebire de rabatul pentru ntreaga cantitate, se acord reducerea de pre numai pentru cantitatea suplimentar cumprat, putnd fi practicate mai multe niveluri de preuri n funcie de depirea unor limite succesive.

Aprecierea avantajelor create prin acordarea rabatului de pre trebuie judecat i prin efectul de bumerang pe care poate s-l aib asupra consumatorului. Astfel o economie evident la nivelul costului de achiziie se va transforma ntr-o pierdere la nivelul costurilor de depozitare-imobilizare, care n final n loc s determine o economie total pot s determine o pierdere.

Escomptul

Const n reducerile de plat fcute de ctre furnizor pentru pli rapide sau anticipate. Aprecierea eficienei acestei faciliti de pre (de plat) trebuie s aib n vedere cel puin urmtoarele aspecte:

care este ctigul n raport cu condiiile normale de plat?

care sunt taxele de escompt acordate n raport cu efortul fcut de cumprtor?

care sunt scopurile urmrite de ctre furnizor prin aceste faciliti? sigurana ncasrilor, mbuntirea imaginii, accelerarea circulaiei financiare etc.

Analiza din aceste puncte de vedere o apreciem ca foarte important putnd s permit o caracterizare mai complet a furnizorilor din punct de vedere financiar.

Aprecierea pozitiv a unei asemenea politici, dar mai ales a oportunitilor pentru consumator trebuie s aib n vedere ca i n cazul rabatului de pre efectul de prghie ce poate s apar. Astfel, efortul de plat rapid, poate s frustreze ntreprinderea de existena anumitor resurse financiare, ce se poate concretiza n apariia unor aspecte negative care s surclaseze efectul pozitiv anticipat.

Caracterizarea politicii de creditare a consumatorului de ctre furnizor

De foarte multe ori pentru atingerea unor obiective, furnizorul este interesat s acorde anumite faciliti de plat n anumite condiii. Formele de concretizare ale acestor faciliti sunt apreciate ca o creditare a consumatorului i deci sunt cunoscute sub denumirea de credit furnizor.

nainte de a folosi acest criteriu n aprecierea unui furnizor trebuie rspuns la o serie de ntrebri specifice, cum ar fi:

creditul furnizor este o politic curent i general sau este acordat numai anumitor clieni?

care sunt scopurile urmrite de ctre furnizor: stimularea vnzrilor, atragerea de noi clieni etc.?

care sunt condiiile ateptate de ctre furnizor din partea consumatorului, pentru ca s fie interesat n acordarea acestui credit furnizor?

Creditul furnizor va fi apreciat n funcie de cel puin dou elemente:

suma acordat drept credit;

durata creditului acordat.

Suma de credit acordat

Din acest punct de vedere este recomandabil s se aib n vedere att suma efectiv acordat, ct mai ales politica managerial a furnizorului n acest domeniu caracterizat prin:

criteriile dup care se acord un anumit credit: valoarea afacerilor fcute cu un anumit client, puterea financiar a acestuia etc.;

limita superioar a sumelor acordate i care sunt criteriile de fixare a acesteia;

reaciile furnizorului n anumite condiii de ntrziere i nerespectare a clauzelor.

Durata de creditare acordat

De multe ori, durata pentru care se acord creditul furnizor poate s fie mai important, dect suma acordat. Avantajul obinut prin aceast ntrziere de plat const n principal n posibilitatea satisfacerii nevoilor financiare ale consumatorului, cu sume mai mici dar mai bine fructificate.

Fructificarea acestor sume din acest punct de vedere const n reducerea timpului de imobilizare determinat de momentul plii i acela al ncasrii contravalorii produselor finite n care au fost ncorporate resursele materiale ce au imobilizat o anumit mas financiar (figura 5.6).

Din reprezentarea grafic se observ influena pe care o poate avea durata de acordare a creditului furnizor (CF) n reducerea duratei financiare de imobilizare (DFI).

DFI = DZI + CC CF

n care:

DZI = durata de imobilizare financiar;

CC = durata creditului furnizor al consumatorului (credit comercial);

CF = durata creditului furnizor acordat de ctre furnizor.

Ca i n cazul sumei acordate drept credit n aprecierea furnizorului i din acest punct de vedere trebuie rspuns la o serie de ntrebri specifice ce caracterizeaz managementul financiar i comercial al furnizorului n acest domeniu.

Considerm c principalele ntrebri la care trebuie rspuns sunt:

acordarea duratei de creditare se face pe baz real sau este rezultatul unei politici imprudente a furnizorului care poate s aib efecte negative asupra acestuia i implicit asupra consumatorului;

avnd n vedere c de cele mai multe ori eficiena duratei creditului acordat este strns legat de ciclul de producie i vnzare al produselor finite n care sunt ncorporate resursele aprovizionate, trebuie analizat dac se are n vedere acest aspect;

care sunt condiiile dup care un furnizor acord nivelul duratei creditului furnizor i dac acestea pot fi ndeplinite? Aici avem n vedere existena unor condiii avantajoase, dar care practic nu pot fi obinute i deci aprecierea din acest punct de vedere trebuie s fie negativ;

criteriile folosite n acordarea sumei i duratei creditului furnizor sunt rigide sau pot fi negociate? n funcie de posibilitile de ndeplinire ale acestora pot fi avute n vedere negocieri cu furnizorul?;

aprecierea furnizorilor din acest punct de vedere prin implicaiile financiare pe care le are, poate s influeneze decisiv activitatea financiar a ntreprinderii consumatoare. n cadrul analizei politicii de creditare a consumatorului de ctre furnizor trebuie s fie avute n vedere i alte faciliti de finanare a consumului cum ar fi:

existena unui cont al clientului la furnizor pe care s-l acopere prin pli ealonate;

existena unor contracte de ealonare a plilor n timp;

leasingul nchirierea pe anumite durate de timp a anumitor utilaje i echipamente;

consignaia conform creia plata se face pe msura consumrii i valorificrii resurselor aprovizionate. Aceast form de finanare poate fi avut n vedere alturi de obinerea unor reduceri de pre pe cantitate.

3. Caracterizarea furnizorilor prin punct de vedere al calitii managementului acestora

Aa dup cum se cunoate calitatea managementului unei firme este o garanie a afacerilor fcute cu aceasta.

Deci o asemenea analiz trebuie s aib n vedere cel puin urmtoarele probleme:

capacitatea furnizorului de a utiliza resursele poteniale de care dispune;

capacitatea furnizorului de a nelege i rezolva anumite probleme care pot s apar n procesul de aprovizionare al consumului;

climatul i calitatea relaiilor promovate de ctre furnizor n raport cu consumatorii.

Capacitatea furnizorului de utilizare a resurselor de care dispune

Calitatea managementului furnizorului din acest punct de vedere va fi analizat prin:

Eficiena utilizrii mijloacelor materiale care permite desprinderea unor concluzii privind perspectiva pieei furnizorilor i mai ales potenialul acestora pe pia; O eficien ridicat n acest domeniu reprezint o garanie n ce privete posibilitatea reducerii costurilor i deci a preurilor, a creterii calitii resurselor oferite respectiv a disponibilitii actului de asigurare material fa de consum;

Eficiena i calitatea resurselor umane este un punct forte n aprecierea activitii unei ntreprinderi avnd n vedere c existena unui potenial uman ridicat este o condiie necesar, dar nu suficient pentru desfurarea unor negocieri bazate pe argumente logice; n condiiile unei bune pregtiri a activitilor de negociere (modaliti de aciune i argumentare) putnd fi obinute condiii favorabile;

Eficiena utilizrii mijloacelor financiare este de asemenea un argument puternic n favoarea unui furnizor prin sigurana pe care o d procesului de asigurare material. Din acest punct de vedere sunt de apreciat facilitile de informare asupra preurilor i costurilor pe care le poate acorda furnizorul la cererea consumatorului.

Capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorului de ctre furnizor

n activitatea de producie a consumatorilor pot s apar anumite cerine ce nu pot fi ndeplinite dect prin conlucrarea cu furnizorii. Rezolvarea acestor cerine depinde att de posibilitile practice ale furnizorului, ct i de capacitatea de nelegere i dorina de satisfacere a acestora. Deci o asemenea analiz trebuie s aib n vedere:

Capacitatea de nelegere prin care se are n vedere dorina de care d dovad furnizorul n nelegerea problemelor clienilor;

Capacitatea de rezolvare prin care se urmrete disponibilitatea furnizorului de a propune mai multe soluii care s fie eficiente pentru ambele pri.

De foarte mare importan n acest domeniu este calitatea furnizorului care tie s spun NU atunci cnd nu poate s rezolve anumite probleme;

Capacitatea material caracterizeaz posibilitile materiale ale furnizorului de a modifica anumite condiii obinuite de producie n vederea rspunderii la anumite cerine ale consumatorului cum ar fi: modificarea parametrilor resursei oferite; satisfacerea unor comenzi urgente; reducerea timpilor de asigurare material n anumite condiii etc.

Capacitatea intelectual va caracteriza existena sau nu de personal dinamic, dispus la dialog i care tie s asculte problemele consumatorilor. Din acest punct de vedere nu trebuie eliminate nici posibilitile inovaionale asigurate de un nivel intelectual ridicat. Capacitatea inovaional ridicat reprezint o premis necesar a posibilitilor de adaptare a furnizorului la cerinele pieei (consumului).

Climatul i calitatea relaiilor promovate de ctre furnizor

Climatul i calitatea relaiilor promovate de ctre o firm sunt de foarte multe ori decisive n aciunile de cooperare ale acesteia.

Aceasta poate fi pus n eviden prin:

Seriozitatea i rigoarea relaiilor avnd n vedere c de cele mai multe ori realizarea unei afaceri, presupune lucrul n tandem n satisfacerea clientului final pe pia;

Atitudinea furnizorului fa de activitatea de aprovizionare, respectiv de cerinele consumatorului. De foarte mare importan din acest punct de vedere este desfurarea activitilor de negociere de pe poziii egale i care presupune: existena unui interlocutor competent i investit cu autoritatea de decizie necesar; dorina de a simplifica negocierile, fr a crea probleme acolo unde nu exist; eliminarea tendinei de a impune condiii a priori, deci dovedirea competenei de negociere i nelegere a problemelor.

n concluzie, se observ din acest punct de vedere c nu sunt recomandai furnizorii ce dein o poziie de monopol deoarece acetia vor avea o atitudine de dominare a relaiilor.

Un alt aspect ce trebuie avut n vedere este i acel al influenei relaiilor personale ce constituie o surs important de informare pentru activitatea de aprovizionare.

n acelai timp nu trebuie pierdut din vedere nici capacitatea furnizorului de a fi obiectiv direct i franc argumentndu-i prioritile pe care le are i dnd astfel posibilitatea consumatorului de a aprecia condiiile pe care le poate atepta de la acesta.

Calitatea managementului furnizorului trebuie s aib n vedere i politica de marketing a acestuia tiind c pe pia sunt oferite produse i servicii de ctre furnizor i nevoi de ctre consumator. Astfel cunoaterea politicilor de promovare a furnizorului permite identificarea posibilitilor de aciune strategic a activitii de aprovizionare n vederea obinerii unor avantaje concureniale n raport cu furnizorul.

5.3.2. Diagnosticarea cererii

Diagnosticarea cererii n cazul pieei furnizorilor are rolul de a evidenia:

care este evoluia cererii, deoarece din raportul acesteia cu oferta pot s rezulte anumite oportuniti i/sau ameninri pentru consumator;

care sunt concurenii n actul de cumprare i care pot s determine anumite comportamente ale furnizorului dar i ale consumatorului.

n diagnosticarea cererii se impune s se urmreasc cel puin trei aspecte eseniale:

evoluia cererii;

caracteristicile cererii;

avantajele concureniale n actul de cumprare de pe o anumit pia.

5.3.2.1. Evoluia cererii

Evoluia cererii poate fi abordat din punct de vedere al factorilor de influen, respectiv din punct de vedere organic (al evoluiei cererii n funcie de gradul de maturitate).

Din punct de vedere al factorilor de influen poate fi folosit modelul de evaluare propus n cadrul diagnosticrii pieei de vnzare pentru diagnosticarea cererii. i n acest caz vor exista factori de aciune pe termen lung (factori cantitativi, factori comportamentali, factori comerciali) i factori de aciune pe termen scurt (sezonalitatea, elasticitatea pe termen scurt, condiiile comerciale, conjunctura economic etc.).

Diagnosticarea cererii n general, n cazul pieei furnizorilor, urmrete prioritar s identifice anumite evoluii care ar determina ofertanii s aib anumite comportamente pe pia, comportamente care pot fi sursa unor avantaje concureniale (ameninare) pentru consumator.

5.3.2.2. Caracteristicile cererii

Identificarea i evaluarea caracteristicilor cererii este important din aceeai perspectiv ca i evoluia cererii a influenei asupra modului de comportare al furnizorilor, dar i al celorlali cumprtori concureni.

Principalele caracteristici ale cererii pot fi puse n eviden dintr-o tripl perspectiv:

al ateptrilor consumatorilor (nevoile i modul de satisfacere al acestora, motivaia cumprrilor etc.);

al posibilitilor acestora de a-i satisface aceste ateptri (capacitatea financiar, sensibilitatea preurilor);

al caracteristicilor de susinere a unei anumite cereri (concentrarea consumatorilor, fidelitatea acestora, calitatea canalelor de distribuie etc.).

Modul de identificare al caracteristicilor este acelai ca cel folosit n diagnosticarea pieei de vnzare, numai c evaluarea trebuie fcut din perspectiva avantajului concurenial al consumatorului.

Astfel:

Capacitatea financiar n general influeneaz n sens pozitiv, dar exist i influene n sens negativ dac este insuficient. n ce privete cumprarea evaluarea capacitii financiare poate s aib n vedere:

posibilitatea de a stimula cererea (producia) i pe aceast baz posibilitatea obinerii unor atuuri pentru consumator: preuri mai bune prin efectul de scar, calitate ridicat prin posibilitile mai mari de achiziie etc.;

existena anumitor proceduri de satisfacere a nevoilor de finanare practicate pe pia i oferite de piaa financiar i pe aceast baz evaluarea posibilitilor firmei de a avea acces la aceste surse etc.

Concentrarea cumprtorilor poate s aib n vedere:

repartizarea cumprtorilor din punct de vedere al prilor de pia deinute, de aici rezultnd anumite influene:

cumprtorii puternici vor impune anumite reguli de cumprare, ceilali urmnd de obicei s-i imite. i n cazul cumprrilor putem s avem strategii specifice liderilor, chalangerilor i autsaiderilor;

furnizorii vor negocia anumite prevederi cu consumatori puternici, celorlali impunndu-le anumite condiii etc.

asigurarea unei anumite stabiliti a cererii din punct de vedere al gradului de certitudine i pe aceast baz tendina furnizorilor de standardizare a ofertei, a procedurilor de vnzare etc.;

concentrarea pieei pe anumii consumatori poate s determine o fidelizare a acestora fa de anumii furnizori, crearea unor canale de distribuie specifice etc.

Diagnosticarea organic a cererii are rolul de a poziiona cererea pe curba de via a acesteia: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, avnd n vedere comportamentele diferite ce pot s existe. Astfel, dac pentru o cerere n dezvoltare se pot anticipa avantaje rezultate din creterea cererii respectiv ofertei, este evident c n cazul unei cereri n declin aceste avantaje nu pot s mai existe.

n acelai timp dac cererea se reduce sub ofert, pot s apar oportuniti de cumprare pe termen scurt, dup cum pot s apar i ameninri n cazul n care oferta se reduce i mai mult i ajunge sub nivelul cererii.

De asemenea, n funcie de poziia pe curba de via a cererii, care n general este i curba de via a ofertei, pot s existe anumite comportamente ale furnizorilor n sensul: condiiilor oferite, al modalitilor de negociere etc.

5.3.3. Armonizarea cererii cu oferta

n cazul pieei furnizorilor, armonizarea cererii cu oferta are anumite particulariti:

n primul rnd, armonizarea cererii de cumprare este dependent de armonizarea ofertei cu cererea pe piaa de vnzare;

n al doilea rnd, armonizarea se va realiza prioritar de ctre ofertant. Problema este c armonizarea se va face n raport cu tendina general a cererii, de aici rezultnd necesitatea armonizrii cererii cu oferta pentru acei cumprtori care nu se regsesc n tendina general a cererii.

Armonizarea i propune:

identificarea abaterilor;

evaluarea acestora;

identificarea i evaluarea soluiilor de armonizare.

n general, abaterile vor rezulta din deosebirea dintre ce ateapt consumatorul i ce ofer furnizorul.

Armonizarea cerere-ofert este o activitate foarte dificil, de aceea se impune a fi respectate anumite principii de lucru:

s se identifice pn la ce nivel se pot modifica anumite prioriti;

s se stabileasc dac sunt posibile anumite concesii din punct de vedere al consumatorului, dar i al furnizorului;

s se stabileasc dac exist soluii care s satisfac ambii parteneri, contientiznd foarte bine raportul de putere care exist pe pia ntre consumator i furnizor.

5.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor

Pe pia exist totdeauna un raport de putere consumator-furnizor care poate s favorizeze unul sau altul dintre parteneri.

Astfel:

Exist un raport favorabil furnizorului dac:

vinde pe o pia concurenial la mai muli consumatori, iar libertatea sa de manevr privind preul, calitatea i condiiile de livrare este mare;

nu este obligat s lupte mpotriva produselor de substituie;

consumatorul deine n cifra de afaceri a furnizorului o pondere redus, acesta nefiind deci stimulat s-l protejeze;

produsul oferit de furnizor este apreciat drept esenial pentru calitatea i imaginea produsului consumatorului;

prin aciuni specifice de difereniere a produselor i a costurilor de transfer se pun n concuren consumatorii;

prezint o ameninare credibil de integrare n aval.

Exist un raport favorabil consumatorului dac:

cumpr cantiti importante i deci deine o pondere mare n cifra de afaceri a furnizorului;

produsele sunt standardizate i normalizate, deci exist oricnd riscul apelrii, fr costuri mari de transfer, la ali furnizori;

concurena pe piaa produsului final este mare, ceea ce determin ca toi participanii la filiera de producie s-i asume obligaii de cretere a calitii, respectiv reducerea costurilor;

existena unor ameninri credibile privind integrarea n amonte, ameninri care se pot constitui n argumente pentru inhibarea unor activiti duntoare de ctre furnizori.

Rezult c pot exista raionamente pe baza crora s se aleag sau s se acioneze pe piaa furnizorilor cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare, crearea de ameninri credibile pe pia din amonte, evitarea unor costuri mari de transfer prin aciuni de normalizare i standardizare etc.

CAPITOLUL 6. ANALIZA STRATEGIC A CONCURENEI

Fiecare firm lupt cu alte firme (concurente) care produc i ofer produse ce satisfac nevoi asemntoare. Concurenii se pot grupa n concureni direci i concureni indireci. Concurenii direci mai sunt cunoscui drept concureni la nivelul industriei [79] sau ai mediului concurenial al unei firme.

n cadrul acestui capitol ne intereseaz n primul rnd concurenii direci, ceilali influennd prin intermediul altor categorii de fore concureniale.

6.1. Concurena la nivelul mediului concurenial

6.1.1. Factori ce determin intensitatea competiiei n cadrul mediului concurenial

Concurena din cadrul mediului concurenial reprezint ansamblul firmelor productoare de bunuri/servicii identice sau profund substituibile.De exemplu: industria de automobile, industria farmaceutic, industria petrolului, etc.

Industria cuprinde, deci, firme concurente care ncearc s acopere cu bunuri/servicii o parte ct mai mare a pieei i, prin aceasta, s marginalizeze alte firme sau chiar s le scoat de pe pia. Apare astfel, o rivalitate ntre firme, fiecare cutnd s se diferenieze de competitori prin pre, calitatea produsului, reclam i publicitate, servicii post-vnzare oferite clienilor, sistemul de garanii, etc.

Influena concurenei este cu att mai puternic cu ct intensitatea acesteia este mai mare. Intensitatea concurenei depinde de:

existena unor factori favorizani (nefavorizani);

modul de valorificare a atuurilor de ctre fiecare concurent;

gradul de globalizare.

Intensitatea competiiei din cadrul unei industrii este determinat de urmtorii factori principali:

Gradul de atomizare a industriei. Dac n cadrul unei industrii sunt muli competitori, fiecare dorind s obin o cot ct mai mare pe pia, i nici unul dintre acetia nu deine o poziie dominant, concurena se intensific, ca urmare a dorinei de a nvinge a fiecruia.

Ritmul de cretere a pieei. Atunci cnd ritmul scade, concurena se intensific, fiecare firm ncercnd s-i extind segmentul de pia acoperit pentru a-i menine nivelul vnzrilor, n detrimentul celorlali.

Barierele de ieire din industria respectiv. Atunci cnd profiturile ntr-o industrie nu mai sunt atractive, firmele ar trebui s o prseasc. Deseori, ns, ele ntmpin unele bariere de ieire care pot fi: [28]

economice (maini, utilaje, instalaii specializate);

strategice (inter-relaii, complementaritatea cu alte domenii de activitate ce mpiedic ieirea);

politice i sociale (intervenii guvernamentale sau sindicale pentru a mpiedica o firm s abandoneze sectorul)

psihologice (este ntotdeauna dificil pentru un manager care a activat toat cariera sa ntr-un anumit domeniu, s renune; aceasta este neleas uneori ca un eec).

Cu ct aceste bariere sunt mai mari, cu att firma iese mai greu de pe piaa specific a unei industrii, intensificndu-se concurena. (Cel mai slab cine ncolit va muca.)

Gradul de difereniere a produselor/serviciilor. Intensitatea competiiei este invers proporional cu acest grad.

Nivelul costurilor fixe. Costurile fixe ridicate determin firmele s utilizeze la maximum capacitile de producie, ceea ce conduce la creterea produciei obinute i la intensificarea rivalitii ntre concureni, fiecare firm continund s ctige segmente noi de pia, pentru a-i vinde producia suplimentar (Gradul de globalizare).

6.1.2. Piaa geografic de referin

Un aspect foarte important al analizei concurenei la nivel de industrie l reprezint stabilirea pieei geografice de referin. Delimitarea precis a acesteia este util pentru a putea analiza concurenii reali ai firmei, climatul i tendinele pe piaa respectiv.

M. Porter a artat c, n anumite industrii, concurena dintr-o ar este strict dependent de concurena din alte ri importante. Astfel, pentru unele sectoare, concurena trebuie analizat la scar mondial, pentru c o poziie forte ntr-o singur ar nu poate fi pstrat pe termen lung. Unele tipuri de industrie, cum ar fi cea electronic, sunt numite industrii globale sau mondializate; piaa de referin este lumea ntreag.

Pentru alte sectoare, cum ar fi industria de ambalaje, piaa de referin o constituie ara, respectiv regiunea. Competiia dintr-o ar este independent de cea care se desfoar ntr-o alt ar, iar avantajele competitive sunt puin transferabile. Astfel, analiza industriei se poate face separat n fiecare ar. Industria ambalajelor, de exemplu, va putea fi studiata pentru fiecare ara n parte. Aceasta nu implic ns dezinteresul fa de ceea ce se petrece n celelalte ri (analiza putnd fi extins i la alte ri importante); dar interferena sistemelor concureniale fiind slab, analizele vor putea fi independente.

J.P. Laurencian propune unele criterii simple de identificare a pieelor de referin a priori. Doi coeficieni sunt utili pentru un prim diagnostic:

Astfel:

pentru o anumit industrie, de exemplu, atunci cnd i i e sunt mai mici de 10%, vom concluziona n principiu c domeniul de analiz pertinent este spaiul naional;

n cazul n care cele dou raii sunt mai mari de 50%, cmpul de analiz pertinent este mondial;

dac i i e sunt cuprinse ntre 10% i 50% vom vorbi de industrii mediu internaionalizate, iar analiza va fi efectuat la mai multe nivele (naional, regional, mondial).

Alturi de aceste raii, pentru identificarea pieei geografice pertinente, este necesar identificarea a doi sau trei concureni principali din fiecare ar. Dac se regsesc, n mod sistematic, aceeai doi sau trei concureni n mai multe ri, este mai prudent s se analizeze industria la scar mondial, chiar dac raiile prezentate sunt mai mici de 10%.

Acesta constituie un mod de a lua n calcul investiiile n strintate.

De exemplu: n sectorul localurilor tip braserie, coeficienii i i e sunt mai mici de 10%, dar regsim n ansamblul UE aceiai concureni (Heineken, Carlsberg, Kronenbourg i Interbrew) n poziii dominante. Este, deci, mai prudent s se efectueze analiza concurenei la scar european, n acest caz.

6.1.3. Grupurile strategice

Un instrument de adncire a analizei unei ntreprinderi n care exist numeroase grupuri de competitori, fiecare grup ocupnd un loc distinct pe pia i avnd o imagine specific n percepia cumprtorilor, este cel propus de M. Porter de cartografiere a grupurilor strategice. [77]

Conceptul de grup strategic a fost folosit pentru prima data n SUA, n anii 60, pentru a explica diferenele de performane observate n interiorul aceleiai industrii, ntre diferii concureni. A fost apoi aprofundat i popularizat de ctre PORTER. n opinia lui, grupul strategic const n ansamblul firmelor concurente de pe o pia, al cror comportament este asemntor.[77]

n evaluarea concurenei pe baza grupurilor strategice este necesar parcurgerea mai multor etape:

identificarea grupurilor strategice;

identificarea barierelor de mobilitate;

reprezentarea grupurilor strategice.

Identificarea grupurilor strategice

Analiza unei industrii n termeni de grupuri strategice pleac de la ipoteza c, concurena nu este omogen datorit opiunilor strategice diferite adoptate de ctre competitori.

Aceast eterogenitate implic faptul c o ntreprindere nu este n concuren cu toate celelalte firme din industrie i cu aceeai intensitate. Exist, mai nti, concureni apropiai pe care ntreprinderea i ntlnete practic la fiecare nou afacere. Sunt acele ntreprinderi care vizeaz aceleai grupuri de cumprtori, furnizeaz linii de produse n game comparabile, folosesc aceleai canale de distribuie, ofer aceleai servicii (inclusiv cele de asisten tehnic), urmresc obinerea aceluiai tip de avantaj competitiv. Exist, apoi, concureni cu care ntreprinderea este confruntat din cnd n cnd. Acetia urmresc un avantaj competitiv diferit i nu sunt prezeni dect pe o anumit parte din pia. n fine, gsim concureni ndeprtai. Ei sunt pe alte segmente de pia i pot fi calificai concureni deoarece, cunoscnd industria, este posibil ca ntr-o zi acetia s-i schimbe inta i s intre n rivalitate cu ntreprinderea.

Aadar, pentru o corect identificare a grupurilor strategice exist mai muli factori: [28]

Comportamentul firmelor fa de segmentele industriei. Industria este eterogen i poate fi divizat n segmente. Identificarea segmentelor vizate de fiecare firm reprezint o dimensiune esenial pentru analiza poziiei strategice.

Fiecare firm dintr-o industrie poate activa pe unul sau mai multe segmente de pia. n funcie de acest criteriu, putem identifica mai multe tipuri de ntreprinderi:

specializate acelea care se angajeaz ntr-un singur segment strategic;

multispecializate vizeaz cteva segmente;

generalizate sunt prezente pe aproape toate segmentele.

Pentru constituirea grupurilor strategice, dimensiunea segmentelor vizate este esenial, deoarece arat relaiile de concuren direct, dar nu i suficient.

Tipurile de avantaje competitive cutate de ntreprinderi constituie o dimensiune pertinent n msura n care exist mai multe posibiliti de difereniere sau de obinere a avantajelor de cost. Caracteristicile ntreprinderii. Factori ca apartenen la un grup industrial, modaliti de finanare, structur i organizare a ntreprinderii, gradul de diversificare, mrimea capitalului pot determina includerea ntreprinderii ntr-un grup strategic sau altul.

Gradul de angajare internaional a firmei urmrete gruparea firmelor dup poziia lor pe diferite piee internaionale.Bariere de mobilitate

Unele firme care fac parte dintr-un grup strategic vor examina costurile i avantajele strategice care ar nsoi lrgirea domeniului lor strategic n scopul cuceririi totale sau pariale a domeniului altui grup, n timp ce altele vor evalua barierele care stau n calea migrrii lor dintr-un grup strategic ntr-altul mai atrgtor. Aceste dificulti pe care o firm le ntmpin dac dorete s treac dintr-un grup strategic n altul au fost denumite n literatura de specialitate bariere de mobilitate.

Acestea sunt de trei categorii:

bariere de ordin comercial;

bariere referitoare la caracteristicile ofertei, a produciei;

bariere referitoare la caracteristicile ntreprinderii.

Prima categorie de bariere de mobilitate se refer la dificultile pe care o firm le ntmpin pentru atingerea intei strategice vizate, iar celelalte dou categorii se refer la tipul de avantaj competitiv cutat.

1. Prima categorie de bariere de mobilitate este de ordin comercial. Printre acestea, putem meniona:

mrimea gamei de produse oferite;

natura tehnologiilor ncorporate n produs;

prezena pe diferite segmente identificate;

canalele de distribuie folosite i importana lor relativ;

politica de marc: importana sa, rolul su n difereniere;

acoperirea geografic;

sistemele de vnzare: condiii de plat.

Aceste bariere constituie tot attea obstacole de depit pentru o ntreprindere care a decis s-i schimbe poziionarea n industrie din motive de costuri, de riscuri etc. O ntreprindere nu se poate s-i schimbe gama de produse fr a angaja cheltuieli importante, fr a se expune, mai mult sau mai puin unui eec comercial, mai ales dac gama pe care o avea era complet diferit. Aceste alegeri strategice constituie, deci, un prim ansamblu de variabile pentru a repera asemnrile ntre concureni i pentru a construi grupurile strategice.

2. A doua categorie de bariere de mobilitate privete caracteristicile ofertei, a produciei n sens larg. Dintre acestea pot fi enumerate:

exploatarea efectelor de scar i de formare n activitile ntreprinderilor, n particular, producia, marketingul i administrarea.

procedeul sau procedeele de fabricare utilizate;

capacitile n materie de C&D (buget, resurse umane, performane trecute), folosind termenul de C&D n sensul larg al dezvoltrii tehnologice. Aceast dezvoltare nu se realizeaz numai n laboratoare, centre sau echipe de cercetare, ci provine i din teren;

sistemele de marketing, de distribuie, de logistic, de serviciu post-vnzare, care n mod natural variaz de la o ntreprindere la alta;

politica de aprovizionare (surse de aprovizionare, tipuri de relaii cu furnizorul) i logistica extern.

3. Ultima categorie de bariere la intrare privete caracteristicile ntreprinderii. Iat cteva dintre ele:

finanarea ntreprinderilor: mrimea datoriilor, sursele datoriilor (bnci, piaa financiar) i acces eventual la modalitile de finanare favorabile (subvenii);

structura i organizarea ntreprinderilor;

competenele de management (metode de recrutare, de evaluare i de remunerare a performanelor);

sistemele de control aplicate la gestiune, la producie i la marketing;

apartenena la o reea de relaii, formale sau informale, cu ntreprinderi, financiar independente, avnd activiti complementare;

relaiile ntreinute cu grupuri de presiune (sindicate, consumatori) sau cu puteri publice care pot s aduc o situaie privilegiat ntreprinderii.

Aceste categorii de bariere de mobilitate au fost sintetizate astfel (tabel 6.1):

Tabel 6.1

INTA STRATEGICAVANTAJ COMPETITIV

Strategii fa de piaCaracteristici ale ofertei n industrieCaracteristici ale ntreprinderilor

mrimea gamei de produse oferiteeconomii de scar i efecte de formare n producie, marketing, administrare

tehnologii ncorporate n produseprocedee de fabricarefinanarea firmelor: datorii, surse, acces la subvenii

tipul segmentului deservitcapaciti de C&Dstructur i organizare

canale de distribuie utilizatesisteme de distribuie, de marketing i de serviciicompetene de management

politica de marc i de comunicare: importan i naturpolitici de aprovizionare i de logistic externsisteme de control

sisteme de vnzareapartenena la o reea

relaii cu grupuri de influen

Reprezentarea grupurilor strategice

Poziiile pe pia ale grupurilor strategice sunt figurate ntr-o HART A GRUPURILOR STRATEGICE, n fapt o diagrama pe ale crei coordonate sunt reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul de specializare i gradul de integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind proporionale cu ponderea vnzrilor firmelor componente ale fiecrui grup n volumul total al vnzrilor de pe pia (figura 6.1).

Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate n figura de mai sus, prin prisma celor dou variabile strategice (grad de specializare i grad de integrare) sunt urmtoarele:

Grupa A: gam complet, integrare vertical extins, costuri de producie reduse, servicii puine, calitate medie.

Grup B: gam restrns, integrare extins, preuri reduse, servicii puine.

Grup C: gam medie, pre mediu, calitate mediocr.

Grupa D: gam redus, asamblare, pre ridicat, calitate superioar, tehnologie complex.

Cu toate c fiecare grup urmeaz propria strategie, dinamica concureniala a sectorului este puternic influenat de:

Numrul grupurilor strategice i mrimea lor. Cu ct exist mai multe grupuri strategice ntr-o industrie i talia lor este echivalent, cu att rivalitatea ntre grupuri va fi mai mare.

Gradul de difereniere a produselor fiecrui grup. Dac produsele diferitelor grupuri sunt difereniate i dac ele nu prezint o form de unicitate pentru clieni, concurena va fi atenuat.

Distana strategic dintre grupuri. Cu ct aceasta este mai redus, cu att competiia va fi mai accentuat (ceea ce arat c strategiile sunt, n realitate, puin difereniate).

6.2. Avantajul competitiv

Potrivit concepiei lui M. Porter [77], la care subscriu cvasitotalitatea specialitilor n domeniu, avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora din una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor.

6.2.1. Avantajul costului

Const n a obine niveluri ale costurilor de producie inferioare celor ale concurenilor, graie exploatrii economiilor de scar, acumulrii efectului de experien sau oricrei alte surse de reducere a costurilor unitare, meninnd o anumit paritate sau o anumit proximitate n termeni de calitate.

Dac reducerea costurilor se face n detrimentul calitii, acest tip de avantaj competitiv devine nu numai inoperant dar este i nefast. Dac cumprtorii nu resimt mare diferen de calitate ntre produsele concurenilor i cele ale firmei, aceasta va avea profituri mai mari dect media:

fie pentru c la costurile reduse ea va putea s aplice preuri echivalente celor de pe pia;

fie pentru c reducerea de pre pe care va consimi s o fac va rmne mai mic dect cea a costurilor.

Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:

economiile de scar n diferitele activiti elementare;

efectele de experien i transfer de cunotine de care a putut beneficia ntreprinderea n fiecare activitate;

existena unor costuri de producie reduse, graie unui control mai riguros al resurselor utilizate n procesele de fabricaie;

gradul de integrare a crui influen asupra nivelului costului variaz de la o industrie la alta;

gradul de utilizare al capacitilor de producie;

momentul de intrare n industrie, n msura n care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare, etc), dar poate s i prezinte dezavantaje ca necesitatea de a gsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienii etc.;

acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri foarte bune (producia de aluminiu n Canada se bucur de preuri foarte joase la electricitate n raport cu Europa);

relaiile cu partenerii instituionali (guvern, sindicate, puterea public etc.) care nu sunt accesibile i tuturor celorlali concureni. Contactele privilegiate, cu anumite instituii, pot permite realizarea de economii importante: exonerri financiare, absena de conflicte sociale, preuri bune etc.

6.2.2. Diferenierea

Const n a da cumprtorilor sentimentul c produsul este unic, adic fr echivalent pe pia, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumprtorii sunt sensibili.

Printre axele de difereniere frecvent utilizate, pot fi menionate:

calitatea produselor (ex. BMW, Mercedes);

serviciul post-vnzare (ex. Caterpillar);

imaginea de marc (ex. igrile Dunhill).

De fapt, sunt posibile multiple axe de difereniere avnd n vedere faptul c exist, n general, mai multe aspecte pe baza crora un produs dat se poate distinge de celelalte. De exemplu, n industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciat, n mod deosebit, n termeni de consum de carburant, de rezisten a caroseriei, de securitatea pasagerilor n caz de accident, de confort n condus, de putere a motorului.

Printre factorii de difereniere cei mai frecveni sunt:

alegerile de strategie i politica general, care determin n particular calitatea produselor i a serviciilor oferite, ca i resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare).

existena efectelor de integrare intern (ntre activitile elementare ale ntreprinderii) sau extern (fa de furnizori i clieni). n ce privete primele efecte, putem cita diferenierea care decurge dintr-o bun coordonare, o buna transmisie a informaiei ntre serviciile de marketing i serviciile de C&D. Privind cea de a doua categorie de efecte, relaiile dintre ntreprindere i distribuitori, i mai precis, ntre responsabilii comerciali ai celor dou, pot contribui la ntrirea diferenierii prin ameliorarea cunotinelor despre ateptrile clienilor. Competitivitatea germanilor privind brcile cu pnze, ca F2 sau Fanatic mai ales, s-a bazat, cel puin la nceput, pe acest tip de politic.

momentul intrrii n industrie. Cteodat, intrarea precoce constituie o surs de avantaje pentru c permite construirea unei reputaii, de calitate bazat pe vechime (un fel de efect de experiena care ar juca n favoarea unicitii n locul costului). Cteodat, din contr, intrarea tardiv este cea care avantajeaz imaginea primilor intrai a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puin inerente tatonrilor pieelor n emergen.

situaia geografic a sediilor. n anumite domenii, localizarea este un element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate).

existena de inter-relaii datorata unei game largi sau a prezenei simultane a ntreprinderii n mai multe sectoare ale industriei (un larg cmp de aciune) poate provoca o difereniere: clientul primete o oferta mai complet, ntreprinderea poate avea un mai mare numr de puncte de vnzare i de servicii dup vnzare, etc. Companiile petroliere in n prezent s exploateze acest fenomen transformnd staiile lor de serviciu n veritabile magazine (convenience store).

gradul de integrare poate avea importan pentru difereniere dac, n particular, integrarea unei activiti permite realizarea unui control asupra sa. De exemplu, este posibil s integrezi munca de anchet pe pia sau s o subcontractezi la asociaii de studeni. Unele firme refuz ns aceast facilitate datorit rigorii necesare primirii datelor. Este cteodat bine pentru difereniere de a se asigura de subcontractarea unor organisme mai bine dect de a exersa activitatea n intern: a vinde printr-o reea de specialiti dect a vinde n direct.

mrimea i diversitatea activitilor poate s joace i ea un rol. Acest factor este mai ales considerat ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de scar), dar, de fapt, poate i s contribuie la difereniere. De exemplu, companiile aeriene care caut n mod particular s se disting de concurenii lor, oferind zboruri mai numeroase i spre destinaii mai diversificate. Pentru alte industrii, ns, o mare scar a activitii poate fi un factor defavorabil diferenierii dac ea nu ine cont de adaptarea la nevoile clientului sau dac mpiedic controlarea execuiei sarcinilor. Restaurantele de lux, par s releve foarte bine acest caz: pentru ca reputaia de unicitate s aib o perenitate, aceasta presupune c eful exercit o supervizare continu asupra buctarilor, ceea ce, evident, limiteaz expansiunea geografic.

relaiile cu actorii politici i sociali pot fi la originea unei situaii de unicitate. Aceti actori pot s garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. (Prin actor se nelege o persoan fizic sau juridic care are un rol politic, economic sau social.)

Diferenierea genereaz o rentabilitate peste medie a concurenilor dac ea permite ntreprinderii s beneficieze de o prim n raport cu preul pieei; profiturile suplimentare nu vor fi obinute ns dect dac diferenierea nu implic o cretere a costurilor de producie mai important dect majorarea posibil de pre. Astfel, firma care cuta s se diferenieze va trebui s selecioneze cu grij atributele produsului pe care ea dorete s le perfecioneze pentru a trece proba de originalitate. Nu toate atributele au aceeai importan n ochii clientului. Acesta este gata s plteasc o prim, mai mult sau mai puin important, dup tipul de ameliorare adus produsului. Productorul ar trebui deci s aleag acel tip de difereniere care i permite obinerea celei mai mari diferene ntre creterea preului i creterea costului unitar.

n practic nu este posibil s cutm o difereniere pentru toate atributele produsului. Pentru ca poziionarea s fie rentabil, trebuie, din contr, ca toate componentele produsului care nu afecteaz diferenierea s fie similare produselor concurenilor i s aib deci costuri echivalente sau mai mici.

n concluzie, diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente, acelea la care clienii sunt mai sensibili, celelalte rmnnd nedifereniate.

Adoptarea de ctre o ntreprindere a unuia dintre cele dou tipuri de avantaje competitive (cost sau difereniere), depinde de o multitudine de factori: tehnologiile de fabricaie utilizate, concepia produselor, controlul calitii acestora, importana acordat publicitii, cercetarea-dezvoltarea etc.

n trecut, specialitii n domeniu au pus accentul pe unul sau altul dintre aceti factori. Astfel, se consider c:

pentru obinerea unui cost redus economiile de scar sau efectul experienei ar fi determinante;

pentru diferenierea produselor esenial este mrimea bugetului alocat de firm pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare.

Fiecare din aceti factori prea s constituie atuul competitivitii n toate industriile.

Refleciile asupra avantajului competitiv sunt astzi mai puin dogmatice, acceptndu-se ideea c acesta rezult dintr-o multitudine de factori (fr s se accentueze importana deosebit a unuia sau a altuia).

Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialitii au propus diverse modele de analiz.

Astfel, Jean-Paul Sallenave propune un model numit filiera economic. [2] Pentru fiecare etap din aceast filiera el indica avantajele care pot fi cutate calitatea materiilor prime la stadiul de aprovizionare, rapiditatea i calitatea serviciului la nivel de dup-vnzare, etc. Un alt model este propus de M. Porter sub numele de lanul valorii. Vom prezenta acest model n continuare innd cont de faptul ca a fost deja adoptat de foarte numeroi specialiti, n ciuda ctorva inconveniente pe care le prezint.

LANUL VALORII

Lanul valorii evideniaz valoarea total la care o firm i realizeaz produsele/serviciile, respectiv veniturile globale, i const n activitile-valoare pe care firma le desfoar i n marja specific de profit acestora.

Lanul valorii presupune descompunerea activitii ntreprinderilor n activiti pertinente din punct de vedere strategic, n scopul de a nelege comportamentul costurilor i de a identifica sursele poteniale de difereniere. El cuprinde dou categorii de activiti (figura 6.2):

Activiti primare sunt cele legate nemijlocit de realizarea produsului/serviciului i de vnzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor post-vnzare.

Activitile de susinere asigur intrrile de materiale, tehnologice i de for de munc necesare activitilor primare.

Infrastructura firmei

Managementul resurselor umane

Dezvoltarea tehnologic

Asigurarea intrrilor de materiale

Logistica intrrilorOperaiiLogistica ieirilorMarketing

VnzriService

Marja de profit reprezint diferena dintre veniturile firmei (preul) i costul asigurrii unei anumite activiti.

De exemplu:

Marja pe costul de aprovizionare va fi egal cu: Veniturile Costurile de asigurare a resurselor materiale. Marja pe costurile cu fora de munc va fi egal cu diferena dintre veniturile firmei i costurile de asigurare, gestiune i folosire a forei de munc.

Calculnd marjele diferitelor activiti se poate evalua poziia firmei n raport cu cea a concurenilor. Astfel, o firm poate s aib o marj pe costul de aprovizionare foarte bun, dar dezastruoas n ce privete costul cu fora de munc. Aceasta nseamn c eforturile de raionalizare trebuie s se concretizeze asupra acestui aspect (Dac ei pot, atunci i eu trebuie s pot).

ACTIVITILE PRIMARE

Activitile primare:

Activitile primare corespund urmtoarelor operaii:

logistica intern: se refer la procurarea, recepia, depozitarea i distribuirea intrrilor materiale necesare desfurrii celorlalte activiti ale firmei i, n primul rnd, a celei de producie.

operaiile de producie: se refer la transformarea intrrilor (materii prime, materiale, echipamente, informaii) n ieiri (produse finite, informaii etc); fabricaie, asamblare, ntreinere i reparaii, maini, utilaje, echipamente, ncercri i probe etc.

logistic extern: se refer la stocarea produselor finite, transportul, livrarea, facturarea i gestiunea stocurilor de produse finite ale ntreprinderii;

marketing-ul i vnzrile: cuprind activiti care constau n informarea cumprtorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de firm, atragerea de noi cumprtori, asigurarea cilor i mijloacelor prin care cumprtorii pot dobndii produsele/serviciile firmei etc;

serviciile: se refer la instalarea i ntreinerea la sediul cumprtorului, furnizarea de piese de schimb, reparaii, instruirea cumprtorilor cu privire la folosirea corect a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator etc.

La nivelul fiecrei activiti primare, ntreprinderea este susceptibil de a obine un avantaj competitiv. Anumite ntreprinderi, cum ar fi Caterpillar de exemplu, reuesc s se diferenieze sensibil de concurenii lor prin serviciile furnizate clienilor, alii pun accentul pe condiiile de fabricare i controlul calitii etc.

Este interesant de examinat cu atenie organizarea activitilor primare ale unei ntreprinderi n raport cu cea a concurenilor si pentru a nelege competitivitatea sa.

Activitile suport:

Activitile suport (de susinere) sprijin activitile primare n realizarea obiectivelor acestora n condiii de eficien i eficacitate. n principal aceste sarcini sunt de natur material, uman sau informaional.

n general activitile suport se refer la:

Aprovizionarea (achiziionarea) de produse, piese de schimb, servicii, materii prime, materii consumabile, echipamente, cuprinznd i cele de suport, n sensul c fiecare serviciu exercit o funcie de cumprare ntr-o anumit msur chiar dac anumite aprovizionri sunt gestionate n mod centralizat. Oricare ar fi aceast activitate, ea poate fi la originea unui avantaj competitiv : avantajul costului n acest caz ntreprinderile caut acele surse de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preului sau avantajul diferenierii, situaie n care firmele doresc acei furnizori care ofer materii prime, materiale, etc. de cea mai bun calitate etc.

Dezvoltarea tehnologic corespunde aciunii de concepere, de creare, de perfecionare a produselor/serviciilor, precum i a tehnologiilor i echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale ntreprinderii. Aceast activitate poate duce la scderea costurilor (metode mai eficace) sau la difereniere (creterea unicitii produsului).

Managementul resurselor umane desemneaz ansamblul aciunilor de recrutare, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaionali, ca BCG sau McKinsey, de exemplu doresc s se diferenieze de concurenii lor locali recrutnd numai absolveni MBA. Dar managementul resurselor umane poate s se fac i n perspectiva unei reduceri a costurilor, aplicnd o politic salarial foarte strict.

Infrastructura ntreprinderii este singura dintre activitile suport care sprijin ntregul lan al activitilor-valoare i nu activiti individuale. Din aceast categorie fac parte activiti precum managementul general al firmei: planificarea financiar, contabilitatea, activitatea juridic, managementul calitii. Constituind, ntr-un fel, o suprafuncie a firmei, ntruct conine activiti implicate profund n desfurarea tuturor celorlalte activiti ale acesteia, categoria Infrastructura firmei poate constitui sursa unor avantaje competitive semnificative. Astfel, practicarea unui management general dinamic, modern, bazat pe o viziune strategica temeinic fundamentat i corect aplicat poate asigura creterea semnificativ a performanelor economico-financiare i mbuntirea poziiei competitive a acesteia. Existena unui sistem informaional pentru conducere, riguros construit, care funcioneaz aproape n timp real, permite identificarea operativ a surselor de reducere a costurilor i, deci, de dobndire a avantajului competitiv etc.

Construcia lanului valorii, la nivel de ntreprindere i a principalilor ei concureni, nu const n a face un inventar al tuturor sarcinilor efectuate n fiecare din activitile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, n mod evident, sortit eecului. Este vorba, din contr, de a identifica componentele fiecrei activiti, i de a evalua impactul real sau potenial asupra costurilor sau asupra diferenierii.

Dar, n mod evident, aceast viziune analitic a avantajului competitiv este parial. Anumite avantaje nu sunt explicabile prin aceasta metod, cci provin din complementariti care exist ntre activitile elementare. De exemplu, costurile de producie pot fi mici, nu numai din cauza mrimii seriilor de fabricare, dar i din faptul c aceste lungi serii necesit aprovizionarea n mari cantiti, caz n care se obin anumite faciliti de pre (vezi rabatul) etc. Este bine deci s studiem interdependenele ntre activitile elementare.

Interdependenele ntre activitile elementare

Performanele activitilor elementare nu sunt, aa cum s-a mai artat, total explicabile independent una de cealalt. Costul unei activiti poate s depind de modul n care o activitate este condus. Controlul calitii materiilor prime permite reducerea rebuturilor i a incidentelor de producie. Desemnm aceast interdependen prin termenul de legtur sau efectul de legtur (integrare).

Din acest punct de vedere este interesant de observat:

cum diferiii concureni i-au structurat activitile lor elementare: dac au adoptat o structur diferit de cea a ntreprinderii studiate, dac au consimit la cheltuieli suplimentare pe anumite activiti pentru a reduce alte posturi (de ex. ameliorarea controlului calitii pentru a reduce numrul de intervenii post-vnzare) etc.

cum concurenii reuesc s coordoneze activitile ntre ele. Nu este suficient s beneficieze de efecte de legtur favorabile ntre activiti, trebuie ns s tie i s le exploateze coordonnd funcionarea diferitelor activiti elementare. Reducerea stocurilor de producie intermediare necesit n particular ca logistica intern s fie foarte rapid pentru a rspunde nevoilor de producie i care va trebui s utilizeze totui stocuri tampon.

Dar efectul de legtur, ca i sursa de avantaj competitiv, nu se limiteaz la interiorul ntreprinderii. Poate de asemenea s produc relaii, n amonte i n aval, cu furnizorii i cu clienii deoarece modul n care acetia i exercita activitile lor determin eficacitatea i calitatea activitilor elementare n ntreprindere.

De asemenea, extinderea cmpului de aciune al ntreprinderii poate exercita o influen sensibil asupra avantajului competitiv, datorit implicrilor pe care ea le are asupra structurii lanului valorii.

Dac ntreprinderea este prezent pe mai multe segmente de pia, ea i poate ameliora competitivitatea sa n termeni de cost prin partajul activitilor comune diferitelor segmente, partaj care poate s duc la beneficierea de economii de scar. Acestea sunt denumite economii de extensie (economies of scope). Dar extensia cmpului de aciune nu are numai influen asupra diminurii costului, ci i asupra posibilitilor de difereniere (figura 6.3). [77]

Dac ntreprinderea are un cmp de activitate restrns se obin unele avantaje fa de concurenii mai generalizai.

Deseori, aceast specializare permite o mai bun adaptare a produsului la ateptrile clientului, pe cnd generalistul care caut s beneficieze de economii de scar, este mai mult sau mai puin obligat s fac un compromis ntre ateptrile diferitelor segmente. Cu alte cuvinte, focalizarea pe un segment determin adaptarea lanului valorii la nevoile specifice ale utilizatorilor. De unde coexistena diferitelor tehnici n aceeai industrie: generalitii exploateaz anumite tehnici, n timp ce specialitii utilizeaz altele, dup caracteristicile segmentului (sau a ctorva segmente) unde ei lucreaz. Dar, nu ar trebui s credem ca avantajul competitiv legat de specializare este ntotdeauna de ordinul diferenierii. Cu toate c aceste cazuri sunt mai rare, se ntmpl ca focalizarea s se traduc printr-un lan al valorii mai puin costisitor pentru c utilizatorii segmentului sunt mulumii cu un produs simplificat. Analiza lanului valorii al concurenilor poate deci s se dovedeasc a fi un mijloc interesant de a msura competitivitatea unei ntreprinderi n diferitele segmente ale unei industrii.

n concluzie, lanului valorii constituie un mijloc de diagnostic i de formulare strategic ce permite, prin comparare cu principalii concureni, s se rspund la mai multe ntrebri:

Care sunt activitile elementare determinante pentru avantajul competitiv?

Care sunt interdependenele, efectele de legtur cele mai importante?

Care avantaje sunt asociate cu amploarea (i invers, la restrngerea) cmpului de aciune al ntreprinderilor?

Acest model furnizeaz un cadru de analiz pentru explicarea performanelor relative ale unei firme fa de concuren, plecnd de la competitivitatea sa n diferite segmente i innd cont de structura lanului valorii specific.

6.3. Evaluarea poziiei concureniale

Poziia competitiv a firmei este determinat de existena unor aspecte pozitive sau negative legat de aceast latur a activitii ei. Identificarea acestor aspecte este facilitat dac analiza poziiei competitive se efectueaz prin prisma factorilor determinani ai acesteia, factori care pot fi stabilii n patru domenii cheie ale ntreprinderii: marketing produse, competitivitate costuri, sigurana aprovizionrii, capaciti ofensive sau defensive. [20]

Pentru efectuarea unei evaluri ct mai riguroase se poate cuantifica, cu maxim obiectivitate, pentru propria firm i pentru cele concurente, fiecare factor, cu rate de la 1 la 10 sau cu calificative (foarte slab, slab, mediu, puternic, foarte puternic). Se obine, astfel, reprezentarea suficient de obiectiv i de detaliat a poziiei competitive a propriei firme n raport cu cea a firmelor concurente, precum i a factorilor care determin fora competitiv a firmei i, implicit, poziia sa (figura 6.4).

DOMENII CHEIEPOZIIA NTREPRINDERII

1. Marketing1 2345678910

- performan produs

- raport pre/calitate

- grad de difereniere a produsului

- grad de integrare a produsului (unic, componente, sistem)

- efecte de gam

- stpnirea canalelor de distribuie

- serviciu post-vnzare

- gama de produse

- imagine in distribuie

- imagine la utilizatori

- posibilitate de integrare n aval

2. Costuri:

- atuul economiei de scar

- utilizarea capacitii de producie

- costuri de producie

3. Aprovizionare:

- diversitatea resurselor

- ponderea n cifra de afaceri a furnizorilor

- costul de schimbare a furnizorilor

- facilitate de integrare n amonte

4. Capacitate ofensiv sau defensiv:

- disponibilitatea produselor substituite

- potenial de inovare

- desfurare geografic

- putere financiar

- poziia pe curba de experien

- fonduri destinate cercetrii-dezvoltrii

Profitul firmei analizate

Profitul firmei concurente

Figura 6.4

Din analiza profilului firmei n raport cu cel al concurentului cel mai puternic sau cu cerinele pieei, se pot identifica activitile n care ntreprinderea trebuie s-i concentreze eforturile de raionalizare.

Pot s apar situaii n care firma s dein un atuu, dar care nu este cerut (recunoscut) de pia, n care caz avem de-a face cu o risip.

Profilograma obinut reprezint o imagine sugestiv a poziionrii de ansamblu a firmei, bazat pe o abordare sistemic i caracterizat printr-un grad de complexitate destul de ridicat.

Concluziile desprinse n urma diagnosticrii concurenei se vor grupa n oportuniti i ameninri, folosind o atitudine de evaluare pozitiv (de ctig i nu de evitare a pierderilor).

Reinerea concluziilor i formularea acestora va avea n vedere i celelalte concluzii desprinse pn n acest moment (diagnosticul pieei, furnizorilor etc.).

Competena distinctiv a firmei:

Puncte tari

Puncte slabe

Evoluia mediului firmei:

Oportuniti

Ameninri

Sistemul de valori al managementului firmei

Strategii:

domenii de activitate

obiective

mijloace

Figura 1.1

Analiza strategic

Strategie

Reanaliz strategic

Strategie

Strategie

Reanaliz strategic

MANAGEMENT STRATEGIC

Management operaional

Figura 1.2

Management operaional

timpul

Ciclu managerial strategic

FIRMA

Puncte tari

Puncte slabe

Ateptri

MEDIUL

Oportuniti

Ameninri

Ateptri

Alternative

Strategie

a) n cazul unei singure activiti

b) n cazul unui portofoliu de activiti

Figura 2.1

Cost unitar

Q

Cost total

Q

Q3

Q2

Costuri fixe

Q4

Q1

Cost total

Figura 2.2

Cost unitar

Figura 2.3

Partea de pia cumulat

Partea de pia cumulat

100

75

50

25

0

100

75

50

25

0

Concurena

Concurena

Concentrare redus

Concentrare puternic

Figura 2.4

Concureni

poteniali

Furnizori

Concurena n cadrul segmentului de activitate strategic

Clieni

Produsede substituie

Figura 2.5

dezvoltare

declin

lansare

Figura 2.6

Firma

Firma

F1

F2

F3

AMONTE

AVAL

Piaa final

Piaa final

Figura 2.7

ntreprinderi

medii ale fazelor

Figura 2.8

1

2

3

AMONTE

AVAL

Perturban amonte

Perturban aval

Figura 2.9

Concurena direct i potenial

Furnizori

Clieni

Aprovizionare

Desfacere

AMONTE

AVAL

1

2

3

1

2

3

PORTER

ARENA STRATEGIC

Substituie

Substituie

Figura 2.10

FILIERA

Concurena n cadrul S. A. S.

Produse de substituie

Piaa furnizorilor

Piaa de desfacere

Concureni poteniali

Sistemul financiar-bancar

Progresul tehnic

Ali factori

Puterea Public (Statul)

Figura 2.11

Segmente de pia

Segment de activitate intern

PIAA

FIRMA

Figura 3.1.

Segment de aciune strategic

Baz de activitate strategic

Segment de pia

Segmente de activitate strategic

Factori cheie de succes asemntori

Segment de pia

Microsegment

Microsegment

Microsegment

Microsegment

Figura 3.2

Figura 3.3

Pre

Fore concureniale

Satisfacie

Profit

Cost

Difereniere (Calitate)

Concepie

Logistic intrare

Operaia 1

Operaia 2

Operaia 3

Operaia n

Logistic ieire

Service-ul

Marketing i Comercializare

Management

Figura 3.5

Concepie

Producie

Asamblare

Ambalare

Distribuie

Figura 3.4

Figura 3.6

Capacitatea managerial

Costfactori

Capacitatea tehnologic

Randamentfactori

Capacitatea de marketing

Reducerea relativa costurilor

Dezvoltarea diferenierii

Crearea valoriipentru Client

Figura 3.8

F.S.

- -

S.

-

M.

F.B.

+ +

B.

+

FB = foarte bine

B = bine

M = mediu

S = slab

FS = foarte slab

Figura 3.9

0

100

50

100

50

Criteriul 2

Criteriul 1

Figura 3.10.

0

100

50

100

50

C2

C1

100

50

C3

Figura 3.11

1

2

3

4

Atracia mediului

*

Redus

Excelent

Reduse

Foarte favorabil

Atuuri

Mari

Figura 3.12

1

2

4

3

mare

redus

Partea de pia

Rata de cretere a pieei

redus

puternic

Figura 3.13

1

2

4

3

declin

lansare

Maturitate

Atuuri

5

6

8

7

9

10

12

11

13

14

16

15

dezvoltare

maturitate

defavorabile

favorabile

puternice

f. puternice

Figura 3.14

- Investete

- Stagneaz

- Abandoneaz

mare

mic

Partea de pia

Dinamica pieei

redus

puternic

- Menine

- Dezvolt

- Abandoneaz

- Menine fr investiii

- Rentabilizeaz

Figura 3.15

Declin

Lansare

Poziia pe curba de via

Atuuri

DEZVOLT

NATURAL

Dezvoltare

Maturitate

Defavorabile

Favorabile

Puternice

Foarte puternice

Marginale

DEZVOLT

SELECTIV

Figura 3.16

Partea de pia

Dinamica pieei

1

4

3

2

Figura 3.17

Declin

Lansare

Maturitateasectorului

Atuuri

Rentabilitate foarte bun

Dezvoltare

Maturitate

Defavorabile

Favorabile

Puternice

Foarte puternice

Marginale

I

II

III

IV

Rentabilitate redus

- Nevoi de investiii

- Autofinanare

- Investiii reduse

- Excedent lichiditi

- Nevoi de investiii

- Deficit lichiditi

- Investiii reduse

- Autofinanare

Figura 3.18

Partea de pia

Dinamica pieei

Figura 3.19

Partea de pia

Dinamica pieei

Figura 3.20

Achiziie

?

?

Figura 3.21

Portofoliul dezechilibrat

?

?

Figura 3.22

Portofoliul rentabil, dar fr viitor

Figura 3.23

Portofoliul tnr consumator de lichiditi

Profilul dorit, sau al concurenei

Profilul existental firmei

+

Atraciile pieei

-

-

Atuurilefirmei

+

-

Figura 3.24

Matrice generic

Diagnostic intern al ntreprinderii

Diagnostic extern al ntreprinderii

Atuurile ntreprinderii

Atraciile pieei

Matricea portofoliului activitii

+

Atracii

-

-

Atuuri

+

Figura 3.25

Diagnosticul strategic al matricii portofoliului de activitii

Curba de experien

Cost unitar

500

200

100

200

500

1000

2000

Volumul de producie cumulat

Figura 3.26

(

12345678910111213141516

cost unitar

producia cumulat

1000

900

800

700

600

500

400

300

200

100

0

B

A

cost unitar produs A

cost unitar produs B

Figura 3.27

C

B

Cost unitar ($/buc)

8

7

16

20

30 30301000

40

Producia cumulat

(milioane buci)

6

Avantaj

Pierderi

Preul de vnzare

A

Figura 3.28 Experiena i poziia concurenial

Pierderi

Profit

Costul de producie

Producia cumulat

Pre de vnzare

Cost de producie

Preul de vnzare pe pia

Preul firmei

Figura 3.29

Producia cumulat

Cost i pre

Preul produselor existente

Preul produsului nou

Cost

x

Figura 3.30

Producia cumulat

Cost si pre

Cost

Pre

Figura 3.31

=

Pre

Producia cumulat

Cost i pre

Cost

Figura 3.32

Producia cumulat

Cost si pre

Cost

Pre

Figura 3.32

Producia cumulat

Cost i pre

Pre

Cost

Figura 3.33

Producia cumulat

Cost si pre

B

C

D

A

Cost

Pre

Figura 3.34

DEZVOLTARE

MATURITATE

DECLIN

SAS2 15%

SAS3

20%

SAS4

10%

SAS1

30%

SAS5

20%

SAS6

5%

Creterea pieei (atracii)

+30

20

10

0

-10

104 10,20,1

+Cota de pia relativ (atuuri)--

Figura 3.35

Cota relativ de pia

Vedeta

Dilema

Echilibru de lichiditi sau excedent

Nevoie de lichiditi

Vaca de lapte

Povara

Surplus de lichiditi

Echilibru de lichiditi sau nevoie net

Dinamica pieei

0

Figura 3.36

1

10%

30

0

10

Vedeta

Dilema

Vaca de lapte

Povara

ntrire si investiii

Meninere

Retragerea investiilor

Investire

Segmentare

Meninere fra investiii

Meninere fr investiii

Restrngerea investiiilor

-

Cota de piata relativ

Dinamica pieei

Figura 3.37

0

1

10

10

30

0

ATRACIILE PIEEI

FORA COMPETITIV

SAS1(35% din CA)Cota de pia 40 %

5

4,1

3,66

3,1

2,33

1,5

1

5 3,7 3,66 3 2,33 1,6 1

Puternice

Medii

Slabe

PuternicMedieSlab

Figura 3.38

SAS2(51% din CA)Cota de pia 20 %

SAS3(14% din CA)Cota de pia 10 %

Atracia pieei

puternic

medie

slab

puternic medie slab

Fora competitiv

SAS interesante

SAS mediu interesante

SAS puin interesante

Figura 3.39

Intens MedieRedus

Fora concurenial

Factorii aprovizionrii:

Integrare n amonte

Contract privilegiat pe termen lung

Posibiliti de ndatorare

Costul ndatorrii

Costul minii de lucru, al calificrii etc.

Factorii de producie

Capacitate i flexibilitate a unitilor

Productivitate a unitilor, nivelul costurilor

Deinerea de procedee particulare

Amplasament geografic

Calitatea managementului etc.

Factorii comercializrii

Imagine

Calitate i extinderea reelei de distribuie

Valoarea produsului

Varietatea gamei sortimentale

Condiii de comercializare (credit de la cumprtor) etc.

RISC

CONCURENIAL

RENTABILITATE

NEVOI FINANCIARE

RISCURI SECTORIALE

Figura 3.41

Portofoliul 1

Portofoliul 2

Portofoliul 3

Figura 3.42

Timp

Evoluie

Scenariu optimist

Scenariu tendin

Scenariu pesimist

Figura 3.44

?

Delimitarea sistemului:

variabile i actori concureniali

Evaluarea variabilelor

Evaluarea actorilor concureniali:

firme

strategii

Identificarea evenimentelor cheie

Consultarea experilor asupra evoluiei evenimentelor cheie

Construirea scenariilor

Elaborarea strategiilor

Alegerea unei strategii i formularea planului de aciune

Figura 3.45

Variabile motrice

Variabile releu

Variabile autonome

Variabile dependente

Dependen

Motricitate

Figura 3.46

Rspuns

Numr de experi (%)

Figura 3.47

Figura 4.1.

1

2

3

Cumprtorul

Nevoia

Tehnologia

Figura 4.2

Figura 4.3.

Q1

Q2

Q3

O

Cantitate

C1

C2

+ C

C3

C

P3

P2

P1

Pre

Figura 4.4.

C

O

Cantitate

Timp

Figura 4.5.

O

C

Q

Timp

a)

O > C

O

C

Q

Timpo

b)

O < C

Figura 4.6.

+

+

Timp

O

C

O > C

O < C

Figura 4.7.

Pr

C

V

Q1

Q2

Venituri

Cost

a)

Pr1

Q1

Q2

Venituri

Cost

b)

Pr2

V1

V2

C

Figura 4.8.

Q

V2

Costuri

Venituri

CF2

C1

C2

CF1

V1

Momentul creterii capacitilor de producie

Pr1

Pr2

Figura 5.1.

Importan

80

95

100

80

20

Numr

20 /80

Importan

80

95

100

C

B

Numr

ABC

A

Figura 5.2.

Importan economic

Risc

Foarte mare

Mare

Redus

Redus

Mare

Foarte mare

Figura 5.3.

Importan economic

Risc

Mare

Redus

Redus

Mare

Efect de Levier

Strategice

Necritice

Riscante

Figura 5.4.

Importan

80

95

100

C

B

A

Volum

Siguran

Rentabilitate

Total

+

+

+

+

+

+ + +

?

?

?

?

+ +

- - -

? Pre

timp

Pre

a)

+ +

- - -

? Pre

timp

Pre

b)

Figura 5.5

Aprovizionare

Plat facturi

Livrare produse finite

ncasare facturi

CF

DFI

DZI

CC

Figura 5.6

Integrare verticalIntegrareAsamblare

extinsvertical

Dezvoltat

A

C

C

D

D

B

B

Specializare

Restrns

Gradul de integrare

Figura 6.1

Figura 6.2

Activiti suport

Activiti primare

ACTIVITATI

SUPORT

C&D specifice segmentului A

Logistica interna

C&D pe toat linia de produse

C&D specifice segmentului B

Activiti elementare specifice

segmentului A

Activiti elementare partajate

Activiti elementare specifice

segmentului B

Fora de vnzare

Publicitatea

Test

Fabricarea de componeni

Logistica externa

Fora de vnzare

Publicitatea

Test

Asamblare

Fabricarea de componeni

Fabricarea de componeni

Figura 6.3

PAGE 225

_1053962070.unknown

_1053962711.unknown

_1058002233.unknown

_1058004538.unknown

_1058007343.unknown

_1058356812.unknown

_1058356841.unknown

_1058007148.unknown

_1058004384.unknown

_1058000453.unknown

_1058002160.unknown

_1058000438.unknown

_1053962694.unknown

_1053962701.unknown

_1053962705.unknown

_1053962698.unknown

_1053962687.unknown

_1053962691.unknown

_1053962670.unknown

_1053962016.unknown

_1053962036.unknown

_1053962042.unknown

_1053962028.unknown

_1053789328.unknown

_1053961997.unknown

_1053789090.unknown

_1052926772.unknown