Suport Curs ASMC 2015 2016

  • Published on
    02-Mar-2018

  • View
    212

  • Download
    0

Embed Size (px)

Transcript

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    1/150

    1.1.3. Managementul strategic managementul pe termen scurt

    managementul operational

    Indiferent de tipul de management, a face management, practic astia a realiza

    intr-o maniera optimizata functiile acestuia: previziunea, organizarea, coordonarea,

    antrenarea-motivarea, control-evaluarea.

    Deosebirile apar in ce privesc prioritatile acordate celor 5 functii si in special

    intensitatea si orizontul de manifestare a acestora. Astfel in conditiile unui mediu

    ambiant caracterizat printr-un grad de certitudine destul de ridicat si in care principala

    caracteristica o reprezinta existenta unei cereri superioare ofertei, in mod logic

    dominant era managementul pe termen scurt respectiv managementul operational.

    Caracteristicile acestui tip de management in principal constau in:

    - accentul pus pe functiile de organizare si control;

    - orizontul de timp era de -! ani si aceasta in conditiile in care practic ciclurile

    manageriale se reluau cu aproximativ aceleasi caracteristici;

    - accentul era pus pe standardizarea procedurilor "management de tip birocratic#

    care permitea o valorificare foarte buna a conditiilor de mediu;

    - folosirea unor proceduri de evaluare si alegerea specifica unui mediu caracterizat

    printr-o certitudine ridicata etc.

    Dupa anii $%-&% pe plan mondial sesizandu-se modificarile ce incepeau sa se

    impuna in evolutia mediului ambiant s-a trecut la un nou tip de management '

    managementul strategic, fara a se diminua managementul de tip clasic "pe termen

    scurt#.

    (rincipalele caracteristici ale acestui tip de management sunt:

    - accentul pus pe functiile de previziune, motivare si evaluare;

    - orizontul de timp este de cel putin 5 ani;

    )

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    2/150

    - accentul nu mai este pus pe standardizarea procedurilor, ci pe crearea unor stari

    manageriale prin care sa se asigure o valorificare a oportunitatilor pe termen scurt,

    in conditiile urmaririi realizarii unor obiective tinta pe termen mediu si lung;- se impune principiul incremental in formularea strategiilor conform caruia se

    fixeaza tinta de atins si mi*loace de actiune generale, concretizarea acestora

    urmand sa se faca in functie de conditiile de mediu. +intele de atins reprezinta mai

    mult directii si mai putin obiective ferme. De altfel, se spune ca in conditiile

    actuale firmele nu mai au strategii. Aceasta perceptie rezulta din faptul ca nu se

    mai regasesc caracteristicile unei strategii clasice: se elaboreaza si apoi se

    realizeaza, conform planurilor elaborate cu aceasta ocazie;

    - in evaluarea fenomenelor se impun proceduri specifice riscului si incertitudinii.

    Astfel, se iau in calcul situatii de risc, se folosesc mai multe variante "optimista,

    trend si pesimista#, se cauta sa se depisteze pragurile de eficienta, in functie de

    care se evalueaza diferitele solutii. De exemplu, este foarte putin important daca

    pretul estimat va fi cel corect "5 bucata#, dar este foarte important daca va fi mai

    mare ca ,5% bucata;

    - managementul strategic propune o evaluare permanenta si cu anticipatie a

    procesului strategic: analiza ' strategie ' implementare.

    In concluzie, se poate spune ca daca apreciem calitatea managementului prin

    modul cum asigura raspunsul la cele $ intrebari prin care se poate defini calitatea

    totala a unei activitati: ce, cat, cand, cum, unde, la ce pret, managementul clasic

    raspundea in principal la intrebarile ce si cat, in timp ce managementul strategic isi

    propune sa asigure un raspuns corespunzator la toate cele $ intrebari.

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    3/150

    1.2. Sfidarile dezvoltarii firmei la inceputul mileniului trei

    Asa cum s-a mai aratat, incepand cu anii &%, au inceput sa se manifeste anumite

    caracteristici ale mediului economic si politic care la inceputul secolului //I se

    poate spune ca au devenit dominante:

    -trecerea de la penurie la abundenta ofertei;

    - cresterea rolului pietei in dezvoltarea economica a firmelor si a economiilor

    nationale;

    - trecerea de la spiritul economiei de productie la spiritul economiei de piata in

    functionarea firmelor etc.

    1.2.1. Economia de productie economia de piata- doua stari de spirit

    contrare in functionarea firmei

    0ste larg acceptata gruparea tipologica a firmelor, dupa spiritul in care isi

    concep dezvoltarea, in trei faze istorice:

    1aza ) - 2produce si apoi vinde3;

    1aza - 2produce ce se cere3;1aza ! - 2produce ce s-a vandut de*a3.

    1aza 2produce si apoi vinde3 a dominat economia mondiala pana in anii $%,

    cand dezvoltarea era caracterizata prin existenta unei cereri mai mari decat oferta.

    Caracteristicile cererii si respectiv ale productiei in aceasta faza sunt:

    -

    cererea era in general 2standardizata3: se cerea in cantitati mari si foarte mari;

    !

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    4/150

    - calitatea ceruta era la un nivel standard asemanator pentru toti consumatorii si

    in principal se concentra pe calitatea produsului;

    -

    oferta se baza pe productii de masa si serii mari, productia in flux eraapreciata ca cea mai eficienta forma de organizare, costul reprezenta aproape

    unicul atuu concurential;

    - mar4eting-ul ca activitate complementara managementului avea ca principal

    obiectiv 2sustinerea3 vanzarii produselor fabricate de*a. De exemplu, in

    industria de autoturisme, filozofia de mar4etare pleca de la premisa

    2autoturismul ' o necesitate3;

    - managementul organizational ca si cel operational erau preponderent de tip

    birocratic.

    Oservatie!managementul birocratic nu reprezinta o stare negativa, ci o stare

    care asigura "asigura si in prezent# o valorificare foarte buna a caracteristicilor

    mediului economic al firmelor. De exemplu, managementul german ca si cel *aponez

    se poate spune ca se caracteriza si intr-o oarecare masura se caracterizeaza printr-un

    grad de 2birocratizare3 destul de ridicat: proceduri standard, structuri ierarice bine

    optimizate etc., desi sunt apreciate ca unele din cele mai performante sisteme de

    management.

    1irmele care functionau in aceste conditii se spune ca functionau intr-o stare de

    spirit specifica economiei de productiein care rolul dominant il detinea "il detine#

    functia de productie. Aceasta abordare, este specifica unei analize la nivel

    microeconomic. 6a nu se faca confuzie cu elaborarea la nivel macro, cand opusul

    economiei de piata ca sistem socio-economic, este 7economia controlizata,

    planificata3 etc.

    Dupa anii $%-&% apar noi caracteristici ale mediului firmelor:

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    5/150

    - cererea se deplaseaza spre diverisificare: se cer cantitati mici, calitatea este

    specifica segmentului de piata, calitatea este conceputa ca o stare de spirit la

    nivelul activitatilor firmei si uneori al firmelor "vezi relatiile de parteneriat#;- oferta se bazeaza pe productii flexibile, de serii mici sau ciar de unicat:

    productia la comanda pe principiile productiei de masa este un obiectiv

    fundamental, raportul costpret reprezinta un criteriu de competitivitate;

    productia se concepe pe baza 2costului "pretului# tinta3;

    - mar4etingul are ca principal obiectiv anticiparea productiei, adica sa

    contribuie la asigurarea unor raspunsuri pertinente la cele sase intrebari

    generice: ce8, cat8, cand8, unde8, cum8, la ce pret8 De exemplu, filozofia de

    mar4eting a productiei de autoturisme pleaca de la premisa 2autoturismul un

    accesoriu de moda3;

    - managementul devine preponderent creativ: cauta sa puna in valoare

    potentialul creativ al individului, cauta sa motiveze distinct grupul

    "managementul prin bugete, prin obiective, prin proiecte#, apar structurile de

    tip leader-sip etc.

    1irmele care au reusit "reusesc# sa valorifice foarte bine oportunitatile ce apar in

    aceste conditii, se spune ca functioneaza in starea de spirit economia de piata, in

    care rolul dominant il detine functia comerciala si in special vanzarile. De altfel, de

    foarte multe ori in literatura de specialitate functiile firmei s-au imbogatit prin

    aparitia unora noi: functia de vanzari, functia de mar4eting, functia de

    aprovizionare etc.

    Oservatie! Daca istoric se poate spune ca 2economia de productie3 a dominat

    pana in anii $%-&%, iar dupa aceasta a inceput dominatia 2economiei de piata3, practic

    cele doua stari de spirit coexista si in prezent, important este sa se sesizeze

    5

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    6/150

    caracteristicile mediului si sa se aleaga corect 7filozofia3 de productie, care in cele

    mai multe cazuri, este o mixtura, cu predominarea anumitor caracteristici.

    Astfel, in 69A, economia standard in ceea ce priveste caracteristicile economieide piata, exista firme care functioneaza in starea de spirit specifica 2economiei de

    productie3 si care asigura o valorificare eficienta si eficace a oportunitatilor, alaturi

    de cele care functioneaza pe principiile starii de spirit a economiei de piata.

    1.2.1. Sfidarile mediului amiant la inceputul mileniului trei

    6fidarile mediului ambiant, decurg dintr-o trasatura dominanta ce caracterizeaza

    evolutia mediului la inceputul mileniului trei ' intensificarea concurentei,ce are ca

    efect: cresterea exigentelor pietei si diversificarea clientilor, cresterea costurilor de

    cercetare-dezvoltare, respectiv necesitatea dezvoltarii unor moduri de productie

    caracterizate printr-o productivitate si flexibilitate ridicata.

    (rincipalele sfidari se pot grupa in doua axe strategice de analiza:

    a# noile caracteristici ale proceselor de productie;

    b# modul de selectare si concentrare a punctelor forte pentru dezvoltare.

    "oile caracteristici ale proceselor de productie

    Analiza valorii aplicata la procesele de productie, a aratat ca nu trebuie avute in

    vedere numai modernitatea utila*elor si ecipamentelor, dar si studii ale eficacitatii

    interne si externe, ale modului de raspuns la evolutia gusturilor consumatorilor pentru

    a se obtine solutii competitive. (rincipalele sfidari, din acest punct de vedere, se

    concentreaza in domeniul costurilor, al flexibilitatii si calitatii. In ce priveste

    costuriles-a constatat ca principalele mutatii sunt:

    - cresterea costurilor pentru cercetarea si dezvoltarea de noi produse;

    - cresterea costurilor fixe;

    - reducerea rentabilitatii investitiilor;

    -presiunea costurilor asupra preturilor.

    $

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    7/150

    #resterea costurilor de cercetare-dezvoltare este impusa de necesitatea

    identificarii unor noi produse, respectiv a unor noi functii ale acestora pe de o parte,

    iar pe de alta parte de necesitatea unor solutii de dezvoltare care sa asigure ovalorificare eficienta a atuurilor firmei. Datorita costurilor foarte mari exista tot mai

    mult tendinta de reunire a mai multor firme, pentru a atinge 2masa critica3 a unei

    cercetari, de unire dintre firme care poseda rezultatele unei cercetari si firmele care

    contribuie la implementarea acestora.

    #resterea costurilor fi$e, este rezultatul folosirii unor tenologii din ce in ce

    mai performante, dar care in acelasi timp sunt si foarte scumpe. Cresterea costurilor

    fixe mai este si rezultatul aparitiei unor celtuieli care pe anumite intervale de timp

    capata trasaturile costurilor fixe, cum ar fi costurile cu publicitatea si mar4etingul, cu

    distributia produselor. Azi, aproape ca nu se mai concepe lipsa unei activitati de

    mar4eting sustinute, daca se doreste un rezultat bun. Distributia a devenit o activitate

    esentiala, daca avem in vedere ca este unul din factorii de succes, foarte apreciat de

    catre client. olul distributiei a crescut, odata cu deplasarea raportului de putere in

    favoarea cumparatorului "pentru producator, distribuitorul este un cumparator#.

    Aceasta deplasare a raportului de putere se regaseste printre altele si in modul de

    parta*are al profitului, in care distributia detine !%-%, fata de producator care in

    medie detine o pondere de )%.

    %educerea rentailitatii investitiilor are drept cauze pe de o parte cresterea

    valorii acestora in sensul valorii propriu-zise, dar si al dobanzilor care trebuie platite,

    resursele imprumutate devenind prioritare in asigurarea surselor financiare de

    dezvoltare. (e de alta parte reducerea rentabilitatii este rezultatul reducerii seriilor de

    fabricatie si a duratei de viata a produselor "afacerilor#. Astfel, daca valoarea mare a

    investitiilor ar impune o crestere a productiei obtinute, caracteristicile cererii impun o

    reducere a acesteia, iar reducerea seriilor are ca efect reducerea profitabilitatii. +ot

    mai mult se pune problema pragului de recuperare. Astfel, pentru avioanele

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    8/150

    aceste cauze o activitate de succes de multe ori inseamna o succesiune de 2afaceri3

    care sunt realizate la un nivel de profitabilitate minim.

    &resiunea costurilor asupra preturilorse manifesta in sensul ca pietele care2impun3 pretul au devenit dominante. 6unt foarte rare cazurile cand producatorul mai

    este in pozitia de 2cautator de pret3. Ciar in cazul diferentierii, ca optiune strategica,

    tot mai des avem de-a face cu focalizarea pe costuri ' care practic inseamna o

    strategie care pleaca de la premisa ca producatorul 2primeste pretul3 dupa piata.

    De altfel s-a a*uns la concluzia ca o activitate eficienta si eficace trebuie

    dezvoltata pe principiul: 2pretul pietei minus costurile totale, reprezinta profitul pe

    care il meriti3. Aceasta noua atitudine care constituie prima regula a to=otismului, a

    impus noi metode de management si de organizare a productiei: managementul prin

    bugete, organizarea de tip 2>I+3, proiectare si productia pe baza 2costului tinta3 etc.

    'le$iilitatea, a fost impusa de trecerea de la 2raritate la abundenta3. In

    conditiile in care asistam la depasirea cererii de catre oferta, la reducerea relativa a

    cererii prin diversificarea acesteia, singura sansa de a rezista in conditii de eficienta si

    eficacitate este de a fi capabil sa produci in serii mici "de a fi flexibil#, pastrand

    avanta*ele productiei de serii mari si foarte mari.

    ?odul de organizare a productiei care a asigurat flexibilitatea ofertei, in cel mai

    mare grad si in conditii de eficienta comparabile, daca nu ciar mai bune, decat al

    productiei pe stoc ' este to=otismul, care, ca stare de spirit ce a stat la baza sistemului

    de productie +o=ota, reprezinta o sursa de inspiratie pentru foarte multe intreprinderi

    europene si americane.

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    9/150

    !. trecerea de la un sistem secvential la un sistem care multiplica sarcinile

    pentru aceeasi persoana, si care abordeaza productia dinspre vanzari catre

    aprovizionare;. trecerea de la productia in flux specifica seriilor foarte mari, la organizarea

    flexibila care face posibila productia in serii mici, punand accentul pe

    diversificare si calitate;

    5. trecerea de la o forta de munca specializata "putin calificata# la o imbogatire

    a operatiilor, care necesita o calificare superioara a lucratorului si care astfel

    devine mai motivat si mai performant;

    $. trecerea de la un sistem de productie caracterizat prin stocuri mari, fiind

    apreciate ca singura posibilitate de a diminua eventualele disfunctii ale

    productiei, la un sistem de productie in care stocul este apreciat ca principala

    sursa...