suPORt DE CURS LA DISCIPLINA “MANAGEMENT FINANCIAR”

  • Published on
    31-Dec-2016

  • View
    215

  • Download
    1

Embed Size (px)

Transcript

  • Calificarea: Antreprenoriat (A) Management operaional i logistic D17

    Pag. 481

    MANAGEMENT OPERA IONAL I LOGISTIC

    Fia disciplinei

    Statutul disciplinei: opional

    Anul de studii : I Semestrul: 2

    Titularul cursului: Prof. dr. ing., ec. Ioan Abrudan

    Numrul de ore/ Verificarea / Cred ite

    Curs Seminar Lucrri Proiect Examinare Credite

    14 - 14 - E 2

    A. OBIECTIVELE DISCIPLINEI 1. Cunoaterea tendinelor actuale n proiectarea i planificarea organizatoric a sistemelor moderne de

    stocare i de producie.

    2. Asimilarea tehnicilor i metodelor de pro iectare a sistemelor de stocuri.

    3. Asimilarea tehnicilor i metodelor de p lanificare i programare a produciei.

    B. DISCIPLINE CE TREBUIE STUDIATE ANTERIOR Nu este cazul.

    C. COMPETENE SPECIFICE

    D. CONINUTUL DISCIPLINEI

    a) Curs

    Capitolu l Coninuturi Nr. ore

    1. Sisteme moderne de

    producie

    1.1. Probleme de actualitate in sistemele de

    productie: JIT, Kaizen, sisteme holonice, sisteme

    neuronale etc

    2

    2. Managementul sistemelor de

    stocuri

    2.1. Stocurile i funciile lor. Costurile aferente unui

    sistem de stocuri

    2.2. Determinarea mrimii lotului de aprovizionare:

    modelu l clasic simplu (ideal); modelu l clasic cu

    caden de aprovizionare fin it; modelul cnd pe o

    main se prelucreaz mai multe tipuri de produse;

    lotul optim pentru produse cu sezon limitat de

    cerere; lotul optim n prezena constrngerilor

    agregate; considerente asupra lotizrii n sisteme cu

    stadii multip le.

    6

    3. Managementul produciei de

    serie

    3.1. Plan ificarea necesarului de componente

    3.2. Ciclul de fabrica ie

    3.3 Ordonanarea fabricaiei

    6

    Total ore 14

    a) Aplicaii

    Tipul de aplicaie

    (seminar, laborator, pro iect

    sau practic)

    Coninuturi Nr. ore

    1. Lucrari 1, 2 (probleme,

    studii de caz)

    Metode si costuri de aprovizionare 4

    2. Lucrari 3 (probleme, studii

    de caz)

    Proiectarea depozitelor 2

    3. Lucrari 4, 5 (probleme, Amplasarea depozitelor 4

  • Calificarea: Antreprenoriat (A) Management operaional i logistic D17

    Pag. 482

    studii de caz)

    4. Lucrari 6, 7 (probleme,

    studii de caz)

    Ordonantarea productiei. 4

    Total ore 14

    E. EVALUARE Aplicaiile (A), prin metodele/formele de evaluare folosite (munc n echip, discuii/dezbateri, teste, studii de caz,

    teme acasa), permit identificarea dobndirii de ctre studeni a abilitilor i competenelor transversale necesare.

    Examenul scris (E) const n verificarea cunotinelor (cunoatere, nelegere i explicare limbaj specific, explicare i

    interpretare) prin rezolvarea unor baterii de teste gril.

    Componentele notei: N=0,7 E + 0,3 A; Condiia de obinere a creditelor: E > 5; A > 5;

    Standarde minime de performan:

    Demonstrarea capacitii de nelegere i ap licare a conceptelor teoretice studiate.

    Demonstrarea capacitii de a p roiecta de principiu un sistem de stocuri.

    Demonstrarea capacitii de a elabora un grafic Gantt.

    Demonstrarea capacitii de a amplasa un obiectiv de investitii.

    F. REPERE METODOLOGICE Strategia didactic alterneaz urmtoarele t ipuri de metode didactice: conversaia euristic, expunerea,

    metode interactive, problematizarea, metodele gndirii crit ice, prezentri power -point.

    Materiale de curs folosite: suport de curs, studii de caz, fie bibliografice , site-uri pe Internet, programe de

    simulare.

    Resurse folosite: tabl alb, tabl interactiv, ret roproiector i videoproiector, flip -chart.

    G. BIBLIOGRAFIE 1. Abrudan, I. i Cndea, D., - coordonatori, Lungu, F., .a. Manual de inginerie economic. Ingineria i

    managementul sistemelor de producie, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.

    2. Abrudan, I., Lungu, F., Sucala, V., Proiectarea sistemelor de stocuri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.

    3. Abrudan, I., Lungu, F., Sucala, V., Proiectarea sistemelor de fabricaie, Editura Dacia, Clu j-Napoca,

    2002.

    4. Cociu, N., Optimizri n conceperea i exploatarea sistemelor de producie , Ed. Eurobit, Timioara, 1999

  • Calificarea: Antreprenoriat (A) Management operaional i logistic D17

    Pag. 483

    Prof. dr. ing., ec. Ioan Abrudan

    MANAGEMENT OPERAIONAL I LOGISTIC

    Suport de curs

    Cap. 1. SISTEME MODERNE DE PRODUCIE

    Condiiile eseniale ale supravieuirii i dezvoltrii firmelor in actualul mediu concurenial

    (caracterizat printre altele i de reducerea ciclulu i de via a produselor, personalizarea acestora, creterea

    preteniilor consumatorilor, prezena perturbaiilor n mediu l economic) sunt creterea performanelor i

    asigurarea competitivitii. Prin mecanis mul su, economia de pia avantajeaz acele firme i acei

    manageri care dovedesc o excelent capacitate de conducere, organizare , adaptabilitate, creativitate,

    inventivitate, i receptivitate la nou. Ctiga intotdeauna cei ce tiu s mbine arta de a conduce cu tiina

    conducerii.

    Permanenta nevoie de adaptare a produselor realizate la cerinele pieei sub aspectul: calitii,

    preului (implicit al costului), termenulu i de livrare, gamei sortimentale, precum i a mrimii seriilor de

    fabricaie, impune firmelor o continu mbuntire a dinamicii sistemelor de fabricaie.

    Pentru a putea face fa modificrilor din mediul economic sistemele de producie au evoluat

    semnificativ, evoluie compus din trei etape succesive. Prima etap corespunde sistemelor productive de

    tip manufacturier n care fora de munc realiza produsul n atelieru l su bucat cu bucat, ut iliznd

    preponderent munca manual. A doua etap este reprezentat de sistemele de producie de tip mainist.

    Procesul de fabricaie este fragmentat n procese pariale, faze i operaii n care operatorul uman are un loc

    precis, strict delimitat. n asemenea condiii se realizeaz producii uniforme de serie mare cu cheltuieli

    reduse. n prezent asistm la afirmarea celei de-a treia etape evolutive a sistemelor de producie care

    constituie o adevrat sintez a sistemelor manufacturiere i mainiste. Mediu l economic s-a transformat,

    ceea ce a impus sistemelor de producie un proces de adaptare la condiiile care, n principal, se

    concretizeaz n nevoi de consum strict individualizate. n aceste condiii se dezvolt sistemele moderne de

    fabricaie.

    n acest context se pot sintetiza urmtoarele concluzii de esen i care deriv unele d in altele:

    sistemele moderne de producie sunt focalizate, n prezent, pe dou direcii de aciune: flexib ilizare i

    integrare;

    flexib ilitatea nu nseamn, n mod necesar, numai automat izare;

    orict de sofisticate i de performante sunt tehnica i tehnologia utilizate, prin ele nsele i n lipsa unei

    conduceri adecvate, a unei corecte i intercorelate organizri a celorlalte activiti desfurate n cadrul

    firmei, nu pot fi asigurate performane nalte i durabile;

    flexib ilizarea produciei, implicit i a fabricaiei, este direct condiionat de flexib ilizarea asamblrii;

    proiectarea asamblrii constituie cheia montajului flexibil;

    automatizarea, parial sau total, a asamblrii presupune o concepie i o proiectare - att a ntregului

    sistem, dar, mai ales, a p roduselor - orientate, de la nceput, ctre montajul automat.

    Ideea central ce se poate desprinde n final este cea referitoare la stabilirea unui echilib ru optim

    ntre gradul de automatizare - prin care se asigur productivitatea i calitatea produciei - i gradul de

    flexib ilitate, ce garanteaz realizarea produselor n serii mici i mijlocii.

    Filosofia sistemelor avansate de producie este, astzi, centrat pe dou idei de baz:

    1. integrarea - care gsete n computer instrumentul indispensabil de realizare efectiv a acestui concept;

    2. flexibilizarea - care preia i coroboreaz princip iile i cerinele tehnologiilor de grup, ale proiectrii

    modularizate a utilajelor, ale tehnologiilor de vrf, aplicate mainilor i - mai general - unitilor operative,

    dar, n egal msur, i pe cele ale unui management suplu (Lean Management).

    Aspectele organizatorice ale sistemelor flexib ile de fabricaie sau de producie, au suferit i ele

    puternice mutaii, n special, sub influena apariiei conceptelor de producie chiar la t imp (PCT/JIT -

    Just-in-Time) i de control total al calitii (CTC/TQC - Total Quality Control).

    Legat de abordarea conceptului produciei chiar la timp (JIT), dar superioar ca ordin de mrime i

    complexitate, este abordarea conceptului de producie integrat cu ajutorul calculatorului (CIM - Computer

    Integrated Manufacturing). Utilizarea efectiv a CIM necesit, n primul rnd, un nou mod de a gndi, att

    din partea conducerii firmei, ct i din partea personalului operativ. Probabil c cea mai profund schimbare const n maniera nou de soluionare, pe termen lung, a problemelor. Aceasta, deoarece CIM nu este un

  • Calificarea: Antreprenoriat (A) Management operaional i logistic D17

    Pag. 484

    obiectiv realizabil n timp scurt, el reclamnd o atent planificare i o ampl coordonare a diferitelor

    resurse, indivizi i activiti.

    Cu toate acestea, generalizarea considerentului privind necesitatea flexibilizrii asamblrii nu a

    condus, n mod automat, i la adoptarea unei proceduri unice de transpunere a ei n practic. La ora actual

    se identific dou mari curente de opinie.

    Primul, ce prezint i cea mai puternic fascinaie, este susinut de partizanii flexib ilizrii

    sistemelor de asamblare prin intermediu l unei automat izri integrale. Considerat a fi evoluia fireasc - n

    direct concordan cu esena progresului tehnico-tiinific i cu semnificaia conceptului CIM - ea

    rspunde perfect obiectivului strategic al dezvoltrii de perspectiv a proceselor de produ cie i a firmelor

    industriale: realizarea fabricii total automatizate(Total Factory Automation) . Respectiva viziune asupra

    ntreprinderii viitorului (Factory of the Future) se nscrie pe direcia transformrii - din ce n ce mai

    sesizabil - a ntregii societi omeneti ntr-o societate informatizat.

    Pe de alt parte, este ns unanim recunoscut faptul c drumul, necesar a fi parcurs pn la

    atingerea respectivului obiectiv, este nc lung, chiar dac el difer de la un sector al produciei industria le

    la altu l. Or, tocmai automatizarea complet a asamblrii se constituie n cea mai acut problem, care

    blocheaz - ntr-o msur mai mare dect celelalte probleme nesoluionate nc - materializarea ideii de

    fabric total automatizat.

    Al doilea curent invoc evidena conform creia flexibilitatea nu nseamn n mod obligatoriu i

    automatizare: producia mecanic tradiional - realizat prin intermediu l mainilor-unelte universale

    convenionale - este caracterizat printr-o bun flexibilitate; n acelai timp ns, productivitatea este

    mediocr, deoarece automat izarea este ca i inexistent.

    Dimpotriv, producia de serie mare i de mas apeleaz la maini automate speciale, dar n

    detrimentul flexib ilitii, care este practic nul. Toate modificrile de producie reclam schimbri

    complexe i costisitoare.

    Problema se pune deci n a realiza un echilibru optim ntre nivelul de automatizare - care s

    garanteze o productivitate deosebit - i nivelul de flexibilitate, indispensabil produciei de serii mici i

    mijlocii.

    Producia Just In Time

    Aprut la nceputul anilor 1980, conceptul de producie chiar la timp sau exact la timp

    (JIT/JIT -Just-In-Time) - importat din Japonia - a fost introdus n SUA, fiind adoptat de ctre diverse firme

    sub aceast titulatur sau sub altele, precum: ZIPS (Zero Inventory Production System), MAN (Material-as-

    Needed) sau Nick-of-Time.

    Principalele obiective ale acestui concept se pot sintetiza n : relaii ntre furn izor-productor-client

    caracterizate prin promptitudine; calitate total; zero defecte; zero stocuri; zero rebuturi; zero ntrzieri i,

    chiar, zero hrtii (anularea b irocraiei). Obiectivul central al tehnicilor JIT, l formeaz reducerea costurilor

    prin intermediu l eliminrii risipei. Risipa se poate defini ca fiind orice valoare a unei investiii de resurse

    care depete valoarea minim de echipament, materiale, angajai i timp, ce sunt absolut i strict necesare

    produciei.

    Prin aceste obiective, conceptul JIT se suprapune perfect peste sistemul japonez KANBAN, sistem

    rezu ltat ca urmare a prelurii i perfecionrii de ctre japonezi a managementului clasic american.

    Conceptul JIT, adecvat procesului de producie, acioneaz eficient n contextul unor condiii

    economice specifice, d iferite de cele reclamate n mod obinuit, i anume:

    - o cooperare complet cu i ntre furn izori;

    - o conlucrare i o angajare deplin a fiecrei persoane, pornind din vrful organiza iei i ajungnd la

    ultimul nivel ierarh ic al acesteia;

    - efectuarea unei serii de schimbri n cadrul procesului de producie, care s conduc la: achiziionarea de

    loturi de mrime mic; liniarizarea produciei; flexib ilizarea proceselor de proiectare; standardizarea

    sarcinilor i elaborarea unui sistem informatic - de tip Kanban- destinat comenzii-controlului produciei i al

    liv rrii.

    Se impune a fi mentionat i existena conceptului de sistem cu rspuns promt (QRS - Quick

    Response System) care - n pofida faptului c prin traducere liber se apropie de semnificaia conceptului

    JIT - prin coninut i destinaie se deosebete substanial de acesta din urm. Astfel, conceptul QRS - definit

    ca o filosofie de marketing - reclam constituirea de stocuri de semifabricate (deci de repere, componente i

    piese cu un grad de prelucrare superior materiei prime), care s permit rspunsul adecvat i rapid al unei

    firme la cererea pieei. Diametral opus, conceptul JIT - definit ca o filosofie de producie - se axeaz pe

  • Calificarea: Antreprenoriat (A) Management operaional i logistic D17

    Pag. 485

    teoria stocului zero. Alt fel spus, JIT semnific faptul c nu se va produce dect ceea ce este n mod cert

    necesar (pe baz de comenzi ferme), n cantitatea solicitat, la momentul corespunztor i la locul precizat,

    avnd scopul diminurii - mergnd pn la dispariie - a stocurilor, att de materii prime, materiale, produse

    fin ite, ct i a stocurilor interoperaionale. Evident, aplicarea simultan a celo r dou sisteme, reclam

    realizarea unui compromis, care - ech ilibrnd cerinele impuse de fiecare concept n parte - s conduc la

    atingerea unui nivel optim privind activitatea de producie a unei firme.

    Conceptele KAIZEN, JIDOKA, POKA-YOKE i SMED

    Miracolu l economic japonez se poate explica prin atenia deosebit acordat ameliorrii productivitii, prin gestiune total a calitii, desfurarea activitii pe mici grupe de lu cru, adaptarea

    sistemului de sugestii, utilizarea automat izrii i a roboilor industriali, ncurajarea muncii n echip i - nu

    n cele din urm - prin ameliorarea relaiilor de munc .

    KAIZEN

    Toate aceste direcii de aciune sunt nglobate n termenul Kaizen (Kai = perfecionare, Zen =

    bine, bun), care reprezint unul dintre cele mai utilizate cuvinte n Japonia, att n domeniul economic, ct

    i n cel politic sau social.

    Kaizen a devenit, n ultimii 30 de ani, conceptul cel mai important cu care ope reaz managementul

    japonez, reprezentnd, de fapt, cheia remarcabilei competit iviti de care a fcut dovad aceast ar.

    Kaizen semnific mbuntire, dar - lucru cel mai important- o mbuntire continu, care

    nglobeaz eforturile comune, depuse zilnic, de toi angajaii unei firme, conductori i muncitori.

    Diferena...