Suport de Curs Nr. 2

  • Published on
    29-Nov-2015

  • View
    14

  • Download
    2

DESCRIPTION

Suport de Curs Nr. 3

Transcript

Curs Managementul proiectelor 1 Pag. 1/ 8 coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masteratul de managementul proiectelor Suport de curs nr. 2 Capitolul 3. Procese de management de proiect n acest curs, managementul de proiect va fi descris prin abordarea proceselor ce l compun i a interaciunilor dintre acestea. Proiectele sunt compuse din procese. Acestea pot fi definite ca o serie de aciuni care conduc la un rezultat i sunt de doua tipuri: Procese de management de proiect descriu, organizeaz i realizeaz activitile proiectului. Aceste procese sunt aplicabile unei majoriti largi a proiectelor. Procese orientate spre produs descriu i creeaz produsul proiectului. Aceste procese sunt definite n ciclul de via al proiectelor, cicluri de via de diferite tipuri n funcie de domeniul specific n care se realizeaz proiectul. Pentru a face diferenta ntre ciclul de via al proiectelor i ciclul de via al managementului de proiect, n acest curs vom face referire la faze atunci cand vom vorbi despre procesele orientate pe produs (ciclul de via al proiectelor prezentat n capitolul anterior) i la grupe de procese atunci cnd ne vom referi la procesele de management de proiect. Procesele managementului de proiect Figura 1: Procesele de management de proiect grupate in grupe de procese si arii de cunoastere. (sursa: PMBoK Guide, 4th edition) Curs Managementul proiectelor 1 Pag. 2/ 8 coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masteratul de managementul proiectelor Aa cum se observ n figura de mai sus, procesele de management de proiect pot fi organizate n cinci grupe, fiecare coninnd unul sau mai multe procese: 1. Grupa proceselor de iniiere - autorizarea unui proiect sau a unei faze dintr-un proiect, identificarea partilor interesate (stakeholderilor) n proiect. 2. Grupa proceselor de planificare - definirea i detalierea obiectivelor i selectarea strategiei optime de atingere a acestora, integrarea i coordonarea tuturor planurilor din proiect n vederea crerii unui document consistent i coerent Planul de management al proiectului 3. Grupa proceselor de execuie - coordonarea resurselor umane i a celorlalte resurse din proiect conform Planului de management al proiectului. 4. Grupa proceselor de monitorizare i control - asigurarea atingerii obiectivelor proiectului prin monitorizarea i msurarea continu a progresului n vederea identificrii abaterilor de la plan i prin aciuni corective necesare atunci cnd apar aceste abateri. 5. Grupa proceselor de nchidere - nchiderea formal a proiectului sau a unei faze din proiect. Aceste grupe de procese sunt legate prin rezultatele pe care le produc rezultatele sau ieirile (outputs) unui proces devin de cele mai multe ori intrri (inputs) ale altui proces. Interaciunile i legturile dintre aceste procese sunt reprezentate n figura de mai jos, n care sgeile reprezint fluxurile de informaii: Figura 2: Grupele de procese de management de proiect (sursa: PMBoK Guide, 4th edition) Procesele managementului de proiect nu sunt procese punctuale, care se realizeaz doar o singur dat, ele se repet i se suprapun n cadrul fiecrei faze din ciclul de via al proiectului respectiv. Enter Phase/ Start project Exit Phase/ End project Curs Managementul proiectelor 1 Pag. 3/ 8 coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masteratul de managementul proiectelor Toate procesele listate mai sus i interaciunile dintre ele sunt acceptate ca fiind posibil de aplicat unei majoriti covritoare a proiectelor. Totui, exist i cazuri n care, fie din cauza simplitii sau a anvergurii reduse, fie din cauza specificitii proiectului respectiv, anumite procese nu sunt necesare, iar anumite interdependene nu se materializeaz. n cadrul fiecarei grupe de procese, procesele individuale sunt interconectate prin intrrile i ieirile lor. innd cont de aceste conexiuni, vom putea descrie fiecare proces prin: intrri (inputs) documente sau elemente ce pot fi documentate i care vor fi prelucrate n cadrul procesului; instrumente i tehnici (tools and techniques) mecanismele cu ajutorul crora intrrile sunt prelucrate n cadrul procesului n vederea obinerii ieirilor; ieiri (outputs) documente sau elemente ce pot fi documentate rezultate din proces. n cele ce urmeaz, vor fi descrise o serie de procese de management de proiect privite din perspectiva rezultatelor lor, respectiv a documentelor de management de proiect obinute. Vor fi descrise, de asemenea, metode folosite penbtru realizarea acestor documente. Grupa proceselor de iniiere: realizarea Cartei proiectului Iniierea este procesul prin care se autorizeaz n mod formal un proiect sau faza urmtoare dintr-un proiect aflat deja n desfurare. Aceast iniiere formal leag proiectul de activitatea desfurat n mod curent de organizaie. n unele cazuri, proiectele nu sunt iniiate pn cnd nu se realizeaz o analiz a necesitilor de afaceri ale organizaiei, un studiu de fezabilitate sau o oricare alt form de analiz care a fost iniiat formal. Din acest motiv, n procesul de iniiere sunt considerate ca intrri att descrierea produsului ce se dorete obinut n urma implementrii proiectului, ct i aspecte legate de strategia companiei i criterii de selecie ale proiectelor. Rezultatul major al acestui proces se numete Carta proiectului i reprezint documentul formal de autorizare a proiectului. Carta proiectului sau Project Charter este documentul care prezint o importan crescut din cel puin dou considerente: 1. autorizeaz formal demararea proiectului sau a unei faze prin semntura managerului de organizatie sau a sponsorului / finanatorului proiectului; 2. numete oficial managerul de proiect, al crui nivel de autoritate este descris i recunoscut ca atare. Carta proiectului trebuie sa includa, direct sau prin referinte, urmatoarele elemente: numele proiectului i descrierea sumar a acestuia; obiectivele generale i specifice ale proiectului i principalii factori de succes pentru atingerea acestora; necesitatea de business n urma careia a aprut ideea de proiect, documentat, n general, prin studii i analize de specialitate, precum planuri de afaceri, studii de pia, studii de fezabilitate, cerine legale etc.; descrierea caracteristicilor produsului sau serviciului care va fi creat ca rezultat al proiectului, nevoile esentale care vor fi satisfcute; Curs Managementul proiectelor 1 Pag. 4/ 8 coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masteratul de managementul proiectelor numele managerului de proiect alocat i nivelul de autoritate al acestuia; descrierea livrabilelor majore ale proiectului, planul evenimentelor de referin la nivelul acestor livrabile; buget estimat la nivel global; alte informatii relevante despre proiect (ipoteze, constrngeri, pri interesate, riscuri etc.); semntura sponsorului/managerului executiv. Carta proiectului este autorizat de un factor de decizie exterior proiectului, precum un sponsor/finanator, director executiv, manager general, preedinte, comitet de coordonare a portofoliului de proiecte etc, n funcie de organizaie sau de contextul proiectului. Identificnd elementele care stau la baza necesitii proiectului, Carta leag proiectul de strategia organizaional. Astfel, sunt evideniate elementele de sinergie ntre proiect i organizaia iniiatoare, dar i ntre proiect i alte aciuni sau proiecte planificate, demarate sau finalizate. Dup cum precizeaz i prof. Roland Gareis, strategia organizaional constituie piatra de temelie pentru definirea sau iniierea unui proiect. Carta poate fi pregtit de sponsor/finanator/manager executiv, de managerul de proiect, de project management office PMO sau de consultani. Dezvoltarea Planului obiectivelor proiectului Planul obiectivelor proiectului este documentul care definete n mod formal obiectivele SMART i non-obiectivele proiectului, stabilindu-se, astfel, graniele proiectului (project boarders). Aceasta este o etap preliminar definirii ariei de cuprindere a proiectului (project scope). Etape pentru pregatirea Planului obiectivelor: 1. Definirea obiectelor vizate ale proiectului. Obiectele vizate reprezint elementele fizice componente ale obiectivelor i rezultatelor proiectului. Spre exemplu, n cazul unui proiect de contrucii (dezvoltarea unei pensiuni turistice), obiectele vizate pot fi: proiectul tehnic, autorizaia de construcii, fundaia, pereii, nivel 1, nivel 2, acoperiul, instalaia sanitar, piscina, grdina etc. 2. Gruparea obiectelor vizate pe familii de obiecte vizate. Pentru a continua exemplul de mai sus, proiectul tehnic i autorizaia de construcii pot fi grupate n familia proiectare; fundaia, pereii, nivel 1, nivel 2, acoperiul i instalaia sanitar fac parte din familia dezvoltarea construciei; piscina i gradina fac parte din familia amenajri exterioare. 3. Definirea obiectivelor proiectului, pe baza familiilor de obiecte vizate. Obiectivele trebuie s fie SMART, adic specifice, msurabile, de atins sau ambiioase, realiste, ncadrate n timp. Spre exemplu, pentru familia dezvoltarea construciei poate fi definit urmtorul obiectiv: Dezvoltarea unei pensiuni pe 2 nivele a cte 100 mp utili n localitatea Buzoieni n perioada mai 2011-noiembrie 2012. Curs Managementul proiectelor 1 Pag. 5/ 8 coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masteratul de managementul proiectelor 4. Definirea non-obiectivelor proiectului. Non-obiectivele proiectului sunt acele inte sau realizri care, dei au legtur cu proiectul, nu intr n aria de cuprindere a acestuia. Identificarea acestora are rol de clarificare i de lmurire a eventualelor confuzii care pot decurge din definirea obiectivelor. Continund exemplul de mai sus, un posibil non-obiectiv ar putea fi construirea unei mansarde sau amenajarea subsolului (obiectivul este construirea pensiunii, dar nu include mansarda sau subsolul). Aceste aspecte ar putea fi nelese ca fiind incluse n obiectivele proiectului, dei nu este cazul. Astfel, sunt stabilite graniele sau limitele proiectului. Acest aspect este deosebit de important din perspectiv contractual, pentru a defini n mod clar ateptrile celui care autorizeaz proiectul (dupa caz, sponsor, finanator, client, manager etc). Dezvoltarea Planului de management al proiectului Planificarea are o importan deosebit pentru desfurarea oricrui proiect. Ea nu are loc numai la nceputul proiectului, ci este o activitate ce revine pe toat durata desfurrii acestuia. Dei numrul proceselor de planificare este considerabil, trebuie inut cont ntotdeaun de coninutul i complexitatea proiectului, iar efortul alocat planificrii trebuie corelat cu anvergura acestuia. Dezvoltarea Planului de management al proiectului este procesul care integreaz i coordoneaza toate planurile din proiect n vederea crerii unui document consistent i coerent Planul de management al proiectului. Procesul utilizeaz toate ieirile celorlalte procese de planificare, inclusiv planul strategic al organizaiei, n vederea realizrii unui document ghid, ce va fi utilizat n continuare pe toata durata proiectului n vederea urmririi execuiei i pentru controlul proiectului. Realizarea planului de management al proiectului este un proces iterativ, el se reia de cel puin cteva ori pn la obinerea versiunii finale. Planul de management al proiectului rezultatul acestui proces reprezint un document formal, aprobat, utilizat pentru execuia proiectului. Conine: toate informaiile necesare pentru a putea fi utilizat ca un ghid pentru execuia proiectului; o documentare a ipotezelor luate n calcul n planificarea proiectului; o documentare a deciziilor de planificare privind alternativele alese; informaiile necesare pentru a facilita comunicarea ntre stakeholderi; definirea modalitilor de evaluare a proiectului din prisma coninutului, limitelor i duratelor. Niveluri de referin pentru msurarea progresului i controlul proiectului. Realizarea Planului de management al proiectului se face de ctre managerul de proiect cu ajutorul echipei i cu implicarea stakeholderilor. Planul trebuie aprobat de managerul executiv. Planul de management al proiectului este de ateptat s sufere modificri pe parcursul derulrii proiectului, pe msur ce crete numrul informaiilor relevante cunoscute despre proiect. Exist multe posibiliti de a organiza i de a prezenta un astfel de plan, dar, n mod uzual, acesta va conine urmtoarele: Carta proiectului Curs Managementul proiectelor 1 Pag. 6/ 8 coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masteratul de managementul proiectelor O descriere a modului de abordare din punct de vedere al managementului de proiect sau a strategiei (un sumar al planurilor de management din celelalte arii de cunotine). Coninutul proiectului, incluznd obiectivele i livrabilele proiectului Structura detaliat de activiti a proiectului (Work Breakdown Structure WBS), pn la nivelul la care se va exercita controlul Estimrile de cost, programarea datei de inceput i de sfrit a proiectului, alocarea responsabilitilor pentru fiecare livrabil al activitilor din WBS. Niveluri de referin pentru coninutul tehnic, pentru planificarea n timp i pentru planificarea costurilor (buget pe perioade de timp). Evenimente de referin (jaloane) ale proiectului i data planificat pentru fiecare Personalul necesar i estimarile de efort si cost pentru acesta Planul pentru managementul riscurilor, incluznd riscurile majore identificate, ipoteze i constrngeri, msuri planificate i planuri de contingenta (acolo unde este cazul). Alte planuri de management (al coninutului, al planificrii n timp, al costurilor, al calitii, al personalului, al comunicrii, al planului de risc, al achiziiei). Fiecare dintre aceste planuri poate fi inclus n planul de proiect mpreun cu detalierea necesar. Probleme deschise si decizii n curs Deoarece planul se realizeaz in strns colaborare cu prile interesate (stakeholderii) din proiect, vom defini n continuare ce nelegem prin stakeholderi, cum i identificm i cum ne folosim de abilitile i cunotinele lor n definirea, administrarea i finalizarea cu succes a unui proiect. Identificarea i managementul stakeholderilor Acest curs numeste pri interesate sau stakeholderi orice persoan sau grupuri de persoane care au un interes ntr-un proiect i/sau care sunt afectai pozitiv sau negativ de activitile proiectului. Stakeholderi sunt managerii din ealonul superior care aprob sau nu schimbrile din proiect, stakeholderi sunt membrii echipei de proiect de ale cror performane depinde realizarea proiectului, utilizatorii finali care pot sau nu s accepte rezultatele proiectului, managerii de linie cu care managerul de proiect negociaz resursele necesare pentru buna desfurare a proiectului. n afara acestor persoane sau grupuri direct implicate n proiect, mai sunt grupuri i persoane externe: reprezentani ai administraiei locale, guvern, publicul general, ONG-uri etc. Stakeholderii nominalizai mai sus pot fi promotori i suporteri activi ai proiectului, pot fi neutri, pot fi mpotriva acestuia, chiar dac nu ntr-un mod vizibil, iar atitudinea lor variaz pe msura ce proiectul evolueaz. O identificare a stakeholderilor nc din faza de iniiere a proiectului i o anticipare a reaciilor acestora fa de proiect contribuie esenial la evitarea unor posibile conflicte ulterioare n proiect. Timpul folosit n acest fel face proiectul mai puin vulnerabil n faa obstacolelor neateptate, iar echipa de proiect poate s depisteze mai uor care sunt aliaii ei poteniali i coaliiile n care poate s intre i poate nelege mai bine poziiile diferitelor pri implicate n proiect. De asemenea, identificarea corect i timpurie a stakeholderilor are o mare importan i n definirea bugetului proiectului din cel puin dou perspective: a. permite bugetarea costurilor presupuse de implementarea msurilor necesare pentru gestionarea stakeholderilor (spre exemplu, costuri cu organizarea de edine i ntlniri, costuri cu realizarea diferitelor materiale de informare Curs Managementul proiectelor 1 Pag. 7/ 8 coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masteratul de managementul proiectelor etc) i b. permite evitarea materializrii anumitor riscuri, ceea ce se reflect n buget, nefiind necesar implementarea msurilor de rspuns la risc. Managerul de proiect mpreun cu echipa se vor concentra pe urmtoarele activiti: identificarea grupurilor care dein o miz n realizarea proiectului, a grupurilor de presiune i a prilor interesate; evaluarea intereselor acestora i a modului n care interesele lor vor afecta modul n care gndesc i acioneaz acetia n legatur cu proiectul; Managementul relaiilor cu acetia obinerea sprijinului lor, reducerea opoziiei lor i crearea unui climat favorabil realizrii proiectului. Tehnica trasrii unei "hri" a grupurilor de persoane ce au diverse interese n desfurarea unui proiect este un instrument de identificare foarte important, care i permite managerului de proiect s i dea seama ce fel de preocupari genereaz proiectul i ce fel de impact ar putea avea asupra lui. PMBoK 4th Edition ofer un exemplu de hart a prilor interesate, conjugnd dou elemente-cheie, respectiv: interesul i puterea fiecrei categorii de stakeholderi. Pentru a facilita fixarea pe hart a stakeholderilor, se poate utiliza o scar de la 1 la 10 pentru evaluarea interesului i a puterii. Evaluarea intereselor se poate face ntr-un tabel ca cel prezentat mai jos: Persoanele sau grupurile de interese Ce urmresc? Reactile lor n trecut Comportament probabil Schimbarea este pozitiv sau negativ pentru ei Reacii previzibile Idei privind calea de urmat Mare Mic A fi gestionai cu atenie A fi informai A fi monitorizati (efort minim) A le menine gradul de satisfacie Interes Sczut Ridicat Putere Curs Managementul proiectelor 1 Pag. 8/ 8 coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masteratul de managementul proiectelor Managerul de proiect poate apoi s ntreprind civa pai concrei n directia gestionrii acestor stakeholderi. Problemele pe care va trebui s le rezolve vor fi legate de posibilitatea de a influena grupurile de interes, beneficiile pe care ar putea s le ofere i modul n care i va putea convinge pe acetia de existena acestor beneficii. Exist mai multe tipuri de metode pentru comunicarea cu stakeholderii. La un nivel general, aceste metode pot fi clasificate n: - comunicare interactiv: are loc ntre dou sau mai multe pri, permind un schimb multidirecional de informaii; este cea mai eficient cale pentru a asigura o nelegere comun printre stakeholderi a diferitelor aspecte legate de proiect; comunicarea interactiv poate fi realizat prin: ntlniri, convorbiri telefonice, conferine video etc.; - comunicare de tip push: prespune informarea mai mult sau mai puin pasiv a diferitelor categorii de stakeholderi; o deficien major a acestui tip de comunicare este faptul c transmiterea unei informaii nu garanteaz i recepionarea (corespunztoare) a acesteia de ctre stakeholderi, comunicarea de tip push poate fi realizat prin: scrisori, memo-uri, rapoarte, email-uri, comunicate de pres etc; - comunicare de tip pull: este folosit pentru volume mari de informaii sau pentru audiene largi i presupune accesarea de ctre stakeholderi a informaiilor; comunicarea de tip pull poate fi realizat prin pagini web (forum-uri), intranet, platforme de e-learning. n vederea gestionrii stakeholderilor managerul de proiect mpreun cu echipa de proiect vor elabora un Plan de comunicare cu stakeholderii. Acest plan conine (enumerarea nu este exhaustiv): - descrierea detaliat a fiecrei categorii de stakeholderi (poate fi utilizat un tabel ca cel prezentat mai sus); - metodele de comunicare pentru fiecare categorie de stakeholderi: comunicare interactiv, comunicare de tip push, comunicare de tip pull; - tehnicile i canalele de comunicare utilizate: internet, ntlniri, scrisori, materiale de informare, comunicate de pres etc; - responsabilii pentru implementarea activitilor de comunicare, - termenele-limit pentru implementarea activitilor de comunicare; - bugetul Planului de comunicare (acesta va fi inclus n bugetul total al proiectului); - metode pentru actualizarea Planului de comunicare; - constrngeri de comunicare, eventual dictate politici organizaionale, tehnologie etc.