Teoria resurselor umane

  • Published on
    03-Aug-2015

  • View
    515

  • Download
    2

Embed Size (px)

Transcript

Teorii organizationale - Scoala Resurselor Umane-

Seminar 4

I. Scoala Resurselor Umane Caracteristici1. 2. 3.

Organizatia exista pentru a servi nevoile omului Interdependenta organizatiile si oamenii au nevoie unii de altii Legatura slaba intre indivizi si organizatie risc de exploatare reciproca Legatura puternica intre indivizi si organizatie avantaje pentru ambele parti

4.

5.

Vede individul

ca o resursa aproape nelimitata avand capacitate de autocoordonare si autocontrol

6.

Cheia succesului organizational: satisfacerea nevoilor umane

Reprezentanti1.

Elton Mayo si Fritz Roethlisberg

Scoala relatiilor umane Studiile Hawthorne Piramida nevoilor Teoria motivationala Teoriile X si Y

2.

Abraham Maslow

3.

Douglas McGregor

1. Elton Mayo si Fritz Roethlisberg Scoala Relatiilor Umane*

Muta accentul

De pe aspectele structurale ale muncii pe cele umane De pe determinantii fizici si economici ai comportamentului individual, pe cei sociali si psihologici De pe munca individuala pe munca in echipa Cultivarea unui mediu de lucru cat mai agreeabil Inlocuirea supraveghierii directe cu o supraveghiere mai relaxata si empatica Incurajarea muncii in echipa

Vizeaza:

2. Originile teoriei lui Mayo

Mayo de profesie psiholog orientat pe analiza componentei irationale a comportamentului uman Teoria dezorganizarii sociale:

Caracteristica a societatilor industrializate moderne Presupune:

Lipsa de incredere intre indivizi Conflicte sindicale Nivel inalt de suicid Numar mare de depresii Stare generalizata de nemultumire

Originile teoriei lui Mayo (continuare)

Sursa dezorganizarii sociale (dupa Mayo)

Revolutia industriala a distrus legaturile sociale intre indivizi (relatiile familiale si de prietenie sunt diluate, normele comportamentale asemeni, iar rolurile sociale sunt mai vagi) In procesul de maturizare, absenta acestor legaturi probleme in asanarea unor experiente din copilarie si adaptarea la noul mediu aparitia unor temeri inconstiente la nivel individual

Temerile inconstiente (slaba adaptare individuala) = sursa reala a conflictelor muncitorime/management daca vrei sa inlaturi conflictele, raspunzi sursei conflictelor si nu simptomelor (solicitarile sindicale, spre ex)

Pentru a putea raspunde sursei problemei, managementul trebuie sa ASCULTE, sa empatizeze cu angajatulDiviziunea exagerata a muncii rutina Monotonie Nesatisfacerea nevoii de interrelationare sociala

O alta sursa a conflictelor: structura muncii in fabrici

Managementul trebuie sa adapteze mediul de lucru la nevoile angajatilor

3. Studiile Hawthorne 1927 - 1932 1.

Scop: izolarea elementelor care reduc efortul si maximizeaza output-ul Experimentele bazate pe intensitatea luminii Cresterea/diminuarea intensitatii luminii la grupuri diferite de muncitori productivitatea creste la ambele Explicatie:Constientizarea participarii la un experiment (implica supervizarea activitatii) schimbarea comportamentului obisnuit efectul Hawthorne

2.

Experimentele bazate pe camera de ansamblare a releelor Scop: izolarea elementelor care reduc efortul si maximizeaza output-ul Procedura:

Studierea comportamentului a 6 muncitoare experimentate izolate intr-o incapere distincta Prezenta in incapere a unui supraveghietor care trebuia sa monitorizeze output-ul, sa inregistreze tot ce se intampla si se discuta si care pot afecta output-ul si mentinerea unor relatii amicale cu muncitoarele Tratamentul: multiple schimbari (13 etape principale, insa experimentul a implicat mai multe): stimulente financiare, cresterea frecventei si duratei pauzelor, reducerea orelor de munca

Efect:Cresterea productivitatii totale pe ora

Studiile Hawthorne 1927 1932 (continuare) 1.

Efectele stimulentelor/tratamentului Reducerea orelor de lucru si cresterea pauzelor

Nu sunt responsabile de cresterea productivitatii (etapa 12: revenirea la etapa 3 fara pauze si 48h saptamanal- productivitatea scade, dar ramane peste cea del la momentul 3) De ce nu? Nu apare oboseala Cu exceptia meseriilor ce implica efort fizic deosebit, epuizarea nu e o pb. industriala nu e influentata puternic de astfel de masuri Creste productivitatea prin conectarea efortului de recompensa Explica de ce productivitatea pe ora nu a scazut odata cu reducerea orelor (trebuie sa compenseze reducerea orelor) Nu au cea mai mare putere motivationala Principalul responsabil de cresterea productivitatii

2.

Oferirea de recompense economice

3.

Cresterea moralului echipei

Studiile Hawthorne 1927 1932 (continuare) 1.

Sursa cresterii moralului Supraveghierea relaxata

Relatia amicala cu superiorul, absenta unui target de productivitate, absenta supraveghierii intensive eliberarea de frica si anxietate Angajatele socializau in timpul orelor de munca atmosfera degajata Socializau in afara orelor de munca Se ajutau reciproc in indeplinirea obiectivelor grupului ca intreg Remediaza o deficienta sistemica: alterarea relatiilor sociale de catre industrializare (se refac legaturile) Observatorul era interesat de preocuparile fiecareia in parte, raspundea cu intelegere acestora, le lauda pentru realizarile lor Satisface nevoia de implicare si colaborare

2.

Cresterea solidaritatii si a coeziunii grupului

3.

Atentie personalizata din partea supraveghietorului

4.

Luarea participativa a deciziei in cadrul grupului

Studiile Hawthorne 1927 1932 Programul de intervievare

Scop: identificarea perceptiei angajatilor raportat la problemele, grijile, aspectele placute si neplacute raportat la mediul de lucru Proces: dupa modelul consilierii psihologice: nu dai sfaturi, nu emiti judecati, doar asculti ce vrea sa iti spuna Programul a esuat: nu au fost identificate pattern-uri generale de satisfactie/insatisfactie (unii manifestau satisfactie, altii insatisfactie fata de aceeasi caracteristica a mediului) Concluziile programului:

Perceptiile sunt diferite intrucat indivizii au un back-ground sociocultural si emotional diferit (personalitate, experiente trecute, probleme acasa, varsta, stare civila, vechime) Supervizorii au datoria de a trece de solicitarile formale si de a vedea sursa acestora Interviurile au crescut moralul indiferent ca au fost sau nu urmate de schimbari care sa vizeze precizarile facute explicatia: satisfactia data de sentimentul de importanta si de participarea la efortul de imbunatatire a mediului de lucru E nevoie ca superiorii sa ASCULTE ACTIV subordonatii pentru a le putea raspunde problemelor pe care le au si care le afecteaza activitatea si pentru a creste nivelul de satisfactie al acestora (probleme de implementare)

Studiile Hawthorne 1927 1932 Camera de observare a interactiunilor sociale(1931 1932)

Partea finala a experimentelor Hawthorne Scop: identificarea de pattern-uri formale si informale ale relatiilor sociale intre membrii unei echipe (rolul grupului informal)

Ipoteza de pornire: existenta unei discrepante intre nevoile indivizilor sicapacitatea mediului de lucru de a raspunde acestor nevoi (nevoile au origini sociale, implicand relatia angajatului cu colegii si supervizorii)

Proces:

14 muncitori plasati sub observatie Observatorul nu acorda atentie sau recunoastere speciala muncitorilor Nu au fost introduse tratamente se urmarea exclusiv observarea raporturilor sociale

Studiile Hawthorne 1927 1932 Camera de observare a interactiunilor sociale(1931 1932)

Concluzii

Output-ul uneori e determinat mai mult de normele de grup decat de aptitudinile si competentele individuale: muncitorii prea harnici erau presati de restu sa fie mai moderati, iar cei mai inceti sa devina mai eficienti presiunea de grup

Grupul era stratificat in functie de ocupatie si experienta

Concluzii principale Studii Hawthorne

Critica suficienta stimulentelor financiare ca elemente motivationale (pe langa acestea mai sunt loialitatile interne, solidaritate) Critica viziunea conform careia indivizii pot fi ajustati conditiilor de munca asemeni oricarei masinarii (adaptarea trebuie sa fie reciproca) interdependenta intre componenta umana si cea fizica din cadrul organizatiei Inovatiile tehnice nu trebuie introduse pana nu se identifica toate potentialele consecinte asupra resursei umane

Sentimentul de participare creste productivitateaSentimentul de apartenenta si supraveghierea relaxata creste productivitatea

Scoala relatiilor umane in practica 1.

Scoala promoveaza atingerea unui echilibru intre individ si mediu Spre deosebire de clasici, cooperarea nu se poate realiza excluziv prin comanda, planificarea muncii si stimulente economice E nevoie si de ascultare activa, care ofera mijloacele de a rezolva inadvertenta individ - organizatie Scoala promoveaza adoptarea a 2 inovatii: Training-uri in relatii umane (pt. a incuraja ascultarea activa)Probleme: Calitatea slaba a trainig-urilor Probleme de obiectivitate in aplicarea metodelor de ascultare activa probleme in schimbarea comportamentului managerial

2.

Programe de consiliere pentru angajati Probleme:

Costisitor Esec al managementului de a utiliza optim informatiile colectate

Critici - scoala relatiilor umane

Ignorarea cauzelor externe a conflictelor sindicale (cauze economice, sociale si bazate pe putere) Accepta relatiile de autoritate, raporturile de supra/subordonare intre management si subordonati (nu propun transferuri de putere si competente) Aplicarea practica a relatiilor umane (training-uri si consiliere) = efort de manipulare a angajatilor in a accepta pozitia de subordonat