Teorías del desarrollo psicológico del ?· Contextualización La naturaleza del desarrollo organizacional…

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    15-Oct-2018

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  • Desarrollo Organizacional

    SESIN #8 Relaciones entre consultor y cliente. Parte II.

  • Contextualizacin

    La naturaleza del desarrollo organizacional y

    de la investigacin-accin es muy similar.

    Ambas son variantes de la conducta

    aplicadas; ambas estn orientadas a la

    accin; ambas se basan en datos; ambas

    requieren una estrecha colaboracin entre

    los miembros de la organizacin y una

    persona ajena a ella y ambas son

    intervenciones para la resolucin de

    problemas.

  • Introduccin

    El consultor debe ser un modelo?

    Y en cuanto al enfoque de investigacin-accin, el

    consultor debe ser una gua para los integrantes

    de la organizacin, que al realizar sus

    investigaciones y vayan obteniendo los resultados

    en ese momento debe irse diseando la

    estrategia que ayude a resolver el rea de

    oportunidad con la asesora del consultor del DO.

    La participacin de los consultores en las

    empresas es muy importante ya que en su actuar

    manejan una opinin objetiva de los sucesos sin

    que estn involucrados en las actividades de la

    organizacin, por lo que su aportacin se vuelve

    valiosa.

  • Explicacin El consultor como un modelo

    Un aspecto importante para

    considerar al consultor como modelo

    es si los agentes de cambio estn

    dispuestos a practicar lo que

    predican y si son capaces de

    hacerlo.

    No se pide que el consultor de DO sea

    un dechado de virtudes; ms bien, se

    sugiere que para incrementar al mximo

    su propia efectividad, es necesario que

    practique y desarrolle continuamente las

    conductas efectivas que quiere infundir

    en el sistema cliente.

  • La investigacin-accin y el proceso

    del DO

    Principales caractersticas de la investigacin-accin. La investigacin-accin

    fue el modelo conceptual para un primer programa de mejoramiento de la

    organizacin en un grupo de refineras de petrleo. El modelo de investigacin-

    accin es normativo para el aprendizaje o un modelo para el cambio planificado.

    Sus principales caractersticas son las siguientes:

    Frente a una accin humana inteligente

    debe existir un objetivo, aunque sea

    confuso o distorsionado. Antes de la accin humana debe tener

    una planificacin, aunque el

    conocimiento de los senderos que

    conducen al objetivo siempre es

    inadecuado.

  • El rol del consultor. En un enfoque de

    investigacin-accin, el rol del consultor y

    agente de cambio asume una forma

    especial, tal y como lo indica Shepard:

    el rol es ayudar al gerente a planificar sus

    acciones y disear sus procedimientos de

    indagacin de los hechos, de tal manera que

    pueda aprender de ellos, que sirvan a fines tales

    como convertirse en un gerente ms hbil,

    establecer objetivos ms realistas y descubrir

    mejores formas de organizar.

    En este sentido, el personal interesado en

    el seguimiento son los consultores de la

    investigacin. Su tarea es ayudar a los

    gerentes a formular los problemas

    gerenciales como experimentos.

  • Valores que sustentan la investigacin-accin. Dos valores filosficos y

    pragmticos sustentan la investigacin-accin.

    El primer valor es que los planes y

    los programas de accin diseados

    para resolver problemas reales se

    deberan basar en datos pblicos

    vlidos generados en colaboracin

    por el cliente y el consultor.

    El segundo valor es que la accin en el

    mundo real debera ir acompaada de

    una investigacin de esa accin, de

    manera que se pueda reunir un conjunto

    acumulativo de conocimientos y teoras

    de los efectos de varias acciones

    dirigidas a la resolucin de problemas del

    mundo real un modo de pensamiento en

    el que la investigacin debera seguir a la

    accin. Slo si se evalan

    sistemticamente las acciones (si se

    investigan) se pueden saber cules son

    los efectos reales de esas acciones.

  • Conclusin

    Las organizaciones logran obtener una ventaja competitiva a travs del desarrollo

    de conocimientos, habilidades y destrezas de sus profesionales, ejecutivos y

    directivos donde se desempean como lderes; eso sin duda les permite sobrevivir

    ante condiciones de cambio transicional, sin embargo se requieren de otro tipo de

    competencias. Es por ello que los consultores les permitan ejercer como agentes

    de cambio y promuevan, estimulen, incentiven y preparen las condiciones a

    implementar el cambio dentro de las organizaciones. Los consultores deben de ser

    modelos a seguir, es decir, sugerir cosas con las que l es congruente tambin.

    El consultor debe de tener experiencia, se centra en el qu y dice cmo hacerlo,

    identifica los objetivos, provee las estrategias y su conocimiento. En ese sentido, la

    investigacin-accin se convierte en una herramienta para el consultor, pues se

    con- forma por un conjunto de tcnicas que tienden a propiciar el cambio dentro de

    una organizacin, consiste en la interaccin-colaboracin entre el cliente (la

    organizacin) y el consultor de do para llevar a cabo un cambio en la organizacin.

  • Para aprender ms

    Para aprender ms acerca de las funciones de la consultoria, te invito a ver el

    siguiente recurso:

    Gaynor, E. (2004). Desarrollo organizacional: Qu Modelo tiene el

    Consultor en su mente antes de iniciar la Intervencin de la Consultora?

    Recuperado en:

    http://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/consultores-

    desarrollo-organizacional-y-empresas/37-consultores-desarrollo-

    organizacional-y-empresas/35--ique-modelo-tiene-el-consultor-en-su-

    mente-antes-de-iniciar-la-intervencion-de-consultoria.html

    http://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/37-consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/35--ique-modelo-tiene-el-consultor-en-su-mente-antes-de-iniciar-la-intervencion-de-consultoria.htmlhttp://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/37-consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/35--ique-modelo-tiene-el-consultor-en-su-mente-antes-de-iniciar-la-intervencion-de-consultoria.htmlhttp://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/37-consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/35--ique-modelo-tiene-el-consultor-en-su-mente-antes-de-iniciar-la-intervencion-de-consultoria.htmlhttp://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/37-consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/35--ique-modelo-tiene-el-consultor-en-su-mente-antes-de-iniciar-la-intervencion-de-consultoria.htmlhttp://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/37-consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/35--ique-modelo-tiene-el-consultor-en-su-mente-antes-de-iniciar-la-intervencion-de-consultoria.htmlhttp://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/37-consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/35--ique-modelo-tiene-el-consultor-en-su-mente-antes-de-iniciar-la-intervencion-de-consultoria.htmlhttp://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/37-consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/35--ique-modelo-tiene-el-consultor-en-su-mente-antes-de-iniciar-la-intervencion-de-consultoria.htmlhttp://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/37-consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/35--ique-modelo-tiene-el-consultor-en-su-mente-antes-de-iniciar-la-intervencion-de-consultoria.htmlhttp://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/37-consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/35--ique-modelo-tiene-el-consultor-en-su-mente-antes-de-iniciar-la-intervencion-de-consultoria.htmlhttp://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/37-consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/35--ique-modelo-tiene-el-consultor-en-su-mente-antes-de-iniciar-la-intervencion-de-consultoria.htmlhttp://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/37-consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/35--ique-modelo-tiene-el-consultor-en-su-mente-antes-de-iniciar-la-intervencion-de-consultoria.htmlhttp://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/37-consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/35--ique-modelo-tiene-el-consultor-en-su-mente-antes-de-iniciar-la-intervencion-de-consultoria.htmlhttp://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/37-consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/35--ique-modelo-tiene-el-consultor-en-su-mente-antes-de-iniciar-la-intervencion-de-consultoria.htmlhttp://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/37-consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/35--ique-modelo-tiene-el-consultor-en-su-mente-antes-de-iniciar-la-intervencion-de-consultoria.htmlhttp://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/37-consultores-desarrollo-organizacional-y-empresas/35--ique-modelo-tiene-el-consultor-en-su-mente-antes-de-iniciar-la-intervencion-de-consultoria.htmlhttp://theodin