Trabajo ade valeo final

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    13-Jul-2015

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<p>Valeo Martorellas</p> <p>Mster en Logstica, Transporte y Movilidad.Administracin y Direccin de Empresas (2012)</p> <p>Autores:Dansel UrbezDaniel Garcia</p> <p>ndice</p> <p>1 - Introduccin12 - Funcin directiva23 - Diseo organizativo34 - Estrategia54.1 Misin54.2 - Estrategia de crecimiento en mercados emergentes54.3 - Valores54.4 - La metodologa de los 5 ejes65 Funcin Comercial76 - Innovacin87.2- Anlisis activo no corriente107.3- Anlisis activos corrientes117.4- Anlisis patrimonio neto127.5- Anlisis pasivos no corrientes137.6- Anlisis pasivos corrientes137.7- Anlisis Fondo de Maniobra148. Conclusiones149. Bibliografia y agradecimientos1510. Anexo16</p> <p>1 - Introduccin </p> <p>Valeo es una multinacional de origen francs dedicada al sector de componentes auxiliares para la industria de la automocin, y tiene cerca de 68000 trabajadores distribuidos por todo el mundo con cerca de la mitad de su actividad concentrada en Europa (Figura 1)</p> <p>Figura 1. Mapa de distribucin de los centros del grupo Valeo.</p> <p>El grupo Valeo esta subdividido en cuatro unidades de negocio: sistemas de propulsin, sistemas trmicos, comfort y ayuda a la conduccin, y sistemas de visibilidad. En el presente trabajo se analizar de forma especfica la fbrica de Valeo que se encuentra Martorelles (Figura 2), la cual actualmente est centrada en la produccin de aires acondicionados (unidad de sistemas trmicos) y desde el ao 2010, tambin se realiza la actividad sistemas de seguridad y cierre (unidad de comfort y ayuda a la conduccin) debido al cierre y traslado de la planta de Olesa de Montserrat, que estaba dedicada a esta actividad. </p> <p>Figura 2. Imagen area de la planta.Valeo Martorellas es una sociedad annima que actualmente se encuentra en una fase intermedia entre la madurez y el declive, ya que es una empresa altamente organizada y compleja, con procedimientos estndares de accin, pero a su vez se encuentra en una tendencia negativa debido a la situacin actual de la economa y del sector de la automocin.</p> <p>Para completar este apartado se presenta tambin informaciones relacionadas con la cuota de mercado de Valeo Martorellas, como son la distribucin de los clientes en la pennsula ibrica (Figura 3), y el % de ventas de aires acondicionados a cada uno de ellos (Figura 4). </p> <p>Figura 3. Distribucin de clientes.Figura 4. Cuota de cada cliente.</p> <p>2 - Funcin directiva</p> <p>En Valeo Martorellas se unen bsicamente dos tipos de estilos de direccin, el autoritario, y el burocrtico. Esto es visible en varios aspectos como puede ser, el trabajo por objetivos, la toma de decisiones de los directores de los distintos departamentos, y por ltimo el alto nivel de estandarizacin de procesos.En cuanto al trabajo por objetivos se utiliza tanto para el trabajo productivo de los operarios como en los distintos departamentos de la estructura de la empresa. Para el trabajo de los operarios hay definidos indicadores que permiten seguir el funcionamiento de la produccin, y segn los resultados obtenidos se dan primas por los distintos conceptos controlados. En cuanto a los trabajadores de la estructura de la empresa, tienen que cumplir con los objetivos tanto de la planta como del grupo. Los objetivos de la planta son dados por la direccin de la empresa que pide a sus colaboradores que realice una serie de tareas o proyectos en un perodo de tiempo determinado. En cuanto a los objetivos del grupo, suelen estar relacionados con la implantacin de nuevos procesos o mtodos que han sido identificados como mejores prcticas en otras plantas del grupo. As pues, hay un control externo peridico para cumplir objetivos en la implementacin de temas como las 5S, formacin impartida a los empleados, y mtodos para el control de procesos, entre otras herramientas, la mayora de las cuales se tratan dentro del marco de los 5 ejes de Valeo que se exponen en el apartado 4.4.Sobre la toma de decisiones cabe remarcar que son tomadas bsicamente por la direccin de la empresa, dejndose muy pocos espacios de decisin para los colaboradores ya sea en los trabajadores de la estructura o en los operarios. Este hecho se entiende debido al alto nivel de estandarizacin de los procesos y el elevado nmero de empleados que requiere de un cierto control para detectar las desviaciones respecto los objetivos marcados.Relacionados con lo anterior, la estandarizacin de procesos produce que hayan varias condiciones a cumplir que requieren del tiempo de los empleados para ser solucionadas. Un ejemplo de ello, son los procesos de compra de material desde cualquiera de los departamentos. Sea cual sea el coste de la compra se requiere de una serie de validaciones de personas relacionadas con el mismo departamento, el departamento de compras y la direccin de la empresa, as si una compra supera los 600 debe ser validada previamente por unas cinco personas. Otro ejemplo relacionado con las compras es la validacin de un nuevo proveedor, para la cual se necesita cerca de ocho validaciones para ser aceptada, hecho que junto a otros similares, conlleva una necesidad de tiempo elevada, reduciendo as la capacidad de respuesta de la empresa. 3 - Diseo organizativo</p> <p>El diseo de la estructura en Valeo es la forma que tiene la empresa de ordenar un conjunto de relaciones entre los elementos y partes de la empresa, bien para formalizar los flujos de autoridad, decisiones y los niveles jerrquicos en que las acciones se ponen en prctica, o bien para lograr la adecuada comunicacin y coordinacin entre los componentes de la organizacin.En un anlisis a priori del tipo de estructura que se utiliza en esta empresa se podra concluir que es del tipo funcional en orden vertical, como se puede ver en el esquema que se presenta ms adelante (Figura 5). Este hecho se produce porque nicamente se est analizando el organigrama de la direccin de la empresa. Sin embargo, si se ampla el organigrama viendo las estructuras que dependen del director comercial y proyectos, se llega a la conclusin que Valeo Martorellas tiene un organigrama del tipo matricial. Esto es as porque del director comercial dependen diferentes jefes de proyecto, que a su vez son responsables de distintos equipos de proyectos, los cuales estn formados por personas de distintos departamentos, intentando romper as las estructuras verticalizadas. Que la estructura del organigrama de la empresa sea matricial es adems coherente con las caractersticas de la propia empresa. Esto se observa en primer lugar en que es una empresa que tiene como sistema de control y planificacin por resultados. Y en segundo lugar, Valeo Martorellas es una empresa antigua, grande y diversificada, que est situada en un entorno dinmico y competitivo como es el sector de la automocin, y donde el poder como ya se ha comentado en el apartado anterior lo tiene el grupo directivo. Todas estas caractersticas son caractersticas de una empresa con un organigrama matricial.</p> <p>DIRECTOR GENERAL</p> <p>Director Financiero TCC</p> <p>Director de Estudios</p> <p>Director Compras TCC</p> <p>Director produccin TCC &amp; Vice Director</p> <p>Director Recursos Humanos</p> <p>Director Calidad</p> <p> Responsable Plan -30</p> <p>Responsable Servicios Generales, Medioambiente y PRL</p> <p>Responsable Control Gestion Traslado B95</p> <p> Director Comercial y Proyectos</p> <p> Figura 5. Organigrama Direccin General.</p> <p>4 - Estrategia </p> <p>La meta de Valeo como grupo multinacional es realizar, cada ao, un crecimiento de dos dgitos en su facturacin y sus mrgenes as como generar los recursos financieros necesarios para la autofinanciacin de las inversiones y de los dividendos distribuidos. Esta estrategia ofrece oportunidades de desarrollo profesional a todos los empleados del Grupo. La descentralizacin de las ramas y divisiones del Grupo les sita en una posicin privilegiada para demostrar su capacidad para tomar iniciativa y responsabilidades.</p> <p>Adems, uno de los objetivos de Valeo es contribuir a la proteccin del medio ambiente garantizando que sus operaciones, sus instalaciones y sus productos eliminan o reducen la contaminacin ambiental. La estrategia de Valeo tambin se enfoca en reducir las emisiones de CO2 en todos los segmentos del mercado. A travs de la innovacin y el crecimiento acelerado en los mercados emergentes, el grupo Valeo garantiza que participara activamente ante el crecimiento de materiales orgnicos, para mantener la consolidacin de la industria. </p> <p>As pues, Valeo busca alinear todos los recursos para trabajar de forma que se cumpla con la estrategia, proveedores, recursos humanos y clientes. </p> <p>4.1 MisinEn la planificacin de la estrategia, Valeo toma en cuenta la Misin de la empresa, que es la satisfaccin del cliente. Este acta como elemento fundamental para garantizar el crecimiento rentable del grupo a corto y largo plazo. La organizacin y el management de Valeo evolucionan constantemente con el fin de responder a las expectativas de un mercado cada da ms exigente.Concretamente en Valeo Martorellas, el director de la planta L. Chica, defini en 2010 la misin de la zona dedicada a los aires acondicionados de su planta como:Producir y entregar los vlumenes de unidades de aires acondicionados a las plantas espaolas de nuestros clientes: Renaul, PSA, GM, Volkswagen, Seat, Nissan, Daimler, y Ford4.2 - Estrategia de crecimiento en mercados emergentes</p> <p>Valeo tiene como objetivo acelerar su presencia en mercados emergentes, particularmente en China e India. El Grupo tiene previsto invertir en torno a dos tercios de su gasto de capital en los mercados emergentes para reforzar sus posiciones histricas, esto ser notable en China, India, Brazil, Tailandia, Turqua, y progresivamente se vera una importante presencia en Rusia. 4.3 - ValoresUna parte importante de la estrategia de Valeo es mantener sus valores.El grupo Valeo ha definido cinco valores fundamentales para alcanzar la excelencia, estos cinco valores se aplican a todos los empleados, como son: tica Transparencia Empowerment Profesionalismo Trabajo en equipo</p> <p>4.4 - La metodologa de los 5 ejes</p> <p>Para asegurar la satisfaccin del cliente en trmino de costo, calidad y entrega, Valeo ha desarrollado e implementado rigurosamente la metodologa de los 5 ejes, los cuales son manejados continuamente por un sistema de mejoramiento continuo. Calidad Total es el factor clave en Valeo, la participacin de todos los empleados en todos los niveles y en todo momento. Estos cinco ejes son los siguientes y actan como en la figura 6: Calidad Total, Innovacin Continua, Integracin de proveedores, Sistema de produccin e Involucramiento del Personal. </p> <p>Figura 6. The 5 Axes (Los 5 ejes)</p> <p>Adems de la calidad total, Valeo realiza otras acciones para alcanzar los objetivos fijados. Estos bsicamente son tres, el control de los costes, el uso de tecnologa avanzada y la capacidad de tener presencia a nivel global.</p> <p>5 Funcin Comercial</p> <p>Para entender la funcin comercial es importante conocer en qu mercado se desenvuelve Valeo Martorellas. Al tratarse de una empresa del sector de la automocin, su mercado consiste en la venta de un bien industrial como es el aire acondicionado. La produccin de aires acondicionados requiere de una serie de estructuras que dificulta la entrada de nuevos competidores en el sector. As pues el mercado de los aires acondicionados se encuentra en una especie de oligopolio en el que participan pocos competidores.En cuanto a la venta en si misma del aire acondicionado no se realiza de forma directa, sino que requiere la integracin de Valeo dentro de la empresa del cliente, o sea, es necesario realizar un proyecto de forma conjunta con el cliente para desarrollar el producto que desee. Esto permite una fidelizacin del cliente, pero a su vez requiere que Valeo sea ms competitivo y transparente.Actualmente Valeo se encuentra en la etapa entre la madurez y el declive debido a la crisis econmica en que se encuentra tanto el pas como sector de la automocin. Debido a esto, y sabiendo que a partir del 2009 aparece una partida de desarrollo en el balance de situacin dentro de activos no corrientes (ver apartado 7-Anlisis Financiero), es posible deducir que desde el inicio de la crisis econmica se han adoptado medidas estratgicas para mantenerse en el mercado mediante las innovaciones de los aires acondicionados, buscando adquirir as una ventaja comparativa en el mercado. ValeoVentasIntroduccin</p> <p>Madurez</p> <p>Crecimiento</p> <p>Declive</p> <p>Tiempo</p> <p>Figura 8. Ciclo de vida de la empresa </p> <p>6 - Innovacin </p> <p>Valeo, como grupo empresarial, tiene innovaciones en el rendimiento de los aires acondicionados, reduciendo el consumo total del combustible del vehculo en un 3%. Dependiendo del modelo, un sistema de aire acondicionado que se utiliza mucho puede consumir entre el 5 y el 12% de la potencia del motor. Valeo esta innovando continuamente en los sistemas de aires acondicionados hacindolos ms eficiente, de esta forma se ha conseguido que generando la misma cantidad de frio, el sistema consume 30% menos de lo que normalmente consume un sistema normal de aire acondicionado. Esta innovacin en este producto colabora directamente en el medio ambiente, disminuyendo las emisiones de CO2 significativamente.Adems, Valeo realiza innovaciones en todos los procesos de la compaa. Dentro de la produccin de los aires acondicionados, se busca reducir continuamente los tiempos de produccin para disminuir costos de manufactura, analizar continuamente los stocks que requiere en su proceso productivo, reducindolos los mximo posible, y encontrar soluciones al coste del transporte, intentado que todo el sistema en su conjunto sea ptimo. As pues, Valeo en general, y Valeo Martorellas en particular utilizan sobre todo herramientas de Lean Manufacturing para lograr innovaciones en sus procesos. </p> <p>7 Anlisis Financiero7.1- Balances de situacin y cuentas de resultados del 2007 2010A continuacin se presentan los datos resumidos del balance de situacin (para ver el completo ir al apartado 10- Anexo), y la cuenta de resultados. </p> <p>ACTIVO</p> <p>Ao2010200920082007</p> <p>A) ACTIVO NO CORRIENTE25.0%31.2%41.6%28.6%</p> <p>I Inmovilizado intangible1.6%1.2%n.d.0.0%</p> <p>II Inmovilizado material61.3%85.6%81.4%88.6%</p> <p>III Inversiones financieras a largo plazon.d.0.5%n.d.n.d.</p> <p>IV Activos por impuesto diferido37.0%12.7%18.6%11.4%</p> <p>B) ACTIVO CORRIENTE75.0%68.8%58.4%71.4%</p> <p>I Existencias18.2%10.1%10.9%11.7%</p> <p>II Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar37.8%85.5%89.0%88.3%</p> <p>III Inversiones financieras a corto plazo42.8%n.d.n.d.n.d.</p> <p>IV Periodificaciones a corto plazo0.07%0.04%0.10%0.02%</p> <p>V Efectivo y otros activos lquidos equivalentes1.1%4.3%n.d.n.d....</p>