Warren-Burt - Lideres

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    06-Jun-2015

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Este libro se ha escrito con el convencimiento de que el liderazgo es la clave del xito organizacional y de que, para crear empresas vigorosas y viables, se necesita un liderazgo que ofrezca una visin de lo que pueden llegar a ser y luego las impulse para alcanzarlo.

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<p>LIDERESLas cuatro claves del liderazgo eficaz</p> <p>Warren Bennis Burt Nanus</p> <p>Traduccin: Enrique Hoyos</p> <p>EDITORIAL Norma Bogot, Barcelona, Caracas, Mxico, Panam, Quito, San Juan</p> <p>Edicin original en ingls LEADERS. The Strategies by Taking Charge por Warren Bennis y Burt Nanus. Publicada en los Estados Unidos por Harper &amp; Row, Publishers, Nueva York. Copyright 1985 por Warren Bennis y Burt Nanus. Copyright 1985 por Editorial Norma SA. Reservados todos los derechos. Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial. Directora editorial, Mara del Mar Ravassa Garcs Jefe de edicin, Armando Bernal Morales Arte de cubierta, Carlos Cock. ISBN: 958-04-0154-3 CI: 0788</p> <p>A nuestros hijos. Kate John Will y Leora y a todos los nios: los lderes de la prxima generacin</p> <p>ContenidoAgradecimientos El lder en el mundo moderno Una teora nueva sobre el liderazgo El contexto del liderazgo Cambio de paradigma Dirigir a otros: Gobernarse a s mismo Las cuatro estrategias Habilitacin: La variable dependiente Plan para la ejecucin Estrategia I: Atencin mediante la visin Visin y organizaciones Prestar atencin: La bsqueda de visin por parte del lder Sntesis de la visin: La seleccin de direccin por parte del lder Centrar la atencin: La bsqueda de un compromiso por parte del lder Estrategia II: Significado mediante la comunicacin Tres estilos de arquitectura social Los instrumentos del arquitecto social El cambio de la arquitectura social Estrategia III: Confianza mediante posicionamiento Las organizaciones y sus ambientes QUEST para el posicionamiento Lecciones para el liderazgo Estrategia IV: El despliegue del yo La organizacin aprendiz El aprendizaje innovador Gua de la organizacin aprendiz Organizacin para el aprendizaje innovador Hacerse cargo: Liderazgo y habilitacin Educacin para la administracin Deshacer mitos Nota final Referencias 9 11 12 13 15 19 22 43 45 47 48 50 52 54 57 60 69 72 75 76 81 88 91 92 94 97 99 103 104 105 107 109</p> <p>7</p> <p>AgradecimientosRalph Waldo Emerson sola darles la bienvenida a los viejos amigos a quienes no haba visto durante cierto tiempo con la siguiente salutacin: Qu ha ganado claridad para ti desde la ltima vez que nos vimos? Una seccin de agradecimientos les ofrece a los autores la oportunidad de reflexionar sobre tal afirmacin y de reconocer la gratitud largamente debida a quienes, durante el curso de la redaccin y vuelta a redactar, pudieron quedar olvidados o perdidos de vista, pero a quienes ahora resulta evidente es preciso identificar y agradecer debidamente. Puesto que, en verdad, nuestro libro ha sido un esfuerzo de colaboracin, hacemos el presente reconocimiento con ese mismo espritu, un dueto de alabanza. En primer lugar, y ms que nada, debemos reconocer a los noventa lderes que participaron en este estudio, sin quienes no se hubiera ni intentado ni escrito ni terminado. Tambin debemos sealar a John Gardner, Donald Michael y James MacGregor Burns por su inspiracin intelectual, El plagio y la emulacin tienen mucho en comn, aunque el primero es tanto un pecado cardinal como una ofensa legal, y la ltima es, podra decirse, la forma ms elevada de la adulacin, por la que debe perdonrsenos. Muchas personas han sido nuestros acicates intelectuales; aguijonendonos y martillndonos con preguntas como Qu hay del libro?, llegaron a convertirse casi en un fastidio pblico, pero Dios sabe cundo lo hubiramos terminado si no hubiera sido por su impaciencia generosa, as como por sus enojosos espoleos. Sin lugar a dudas, la palma de estas ofensas se las han ganado Jim OToole, Rosabeth Moss Kanter, Werner Erhard, Tom Peters, Selwyn Enzer, Eppie Lederer, Bob Townsend and Bob Schwartz. Una nota de especial agradecimiento merecen Mary Jane ODonnell y Marcia Wilkof por sus contribuciones conceptuales: Mary Jane por habernos orientado sobre el sentido de los fantsticos Wallendas, y Marcia Wilkof por su contribucin al captulo sobre Estrategia II. Doris MacPherson no solo mecanografi una y otra vez el manuscrito, sino que nos hizo sugerencias, no siempre pedidas pero siempre vlidas, para mejorar nuestros esfuerzos. Debbie Rangel y Sheila Thomas siempre pusieron aprueba de muy buena manera el lmite del procesamiento de la palabra con borradores frecuentes, y Freda Maltin manej con maestra los detalles administrativos. Hay otras cuatro personas a quienes nos sentimos en la obligacin de expresar nuestros agradecimientos por su increble paciencia con nosotros y por su firme apoyo durante los dos aos y medio que dur el proceso de elaboracin de este libro: al decano Jack Steele, nuestro jefe en la Universidad del Sur de California, decidido en su apoyo; Marlene Nanus, por la callada devocin a su esposo que estaba dando a luz; a Bill Leigh, por razones que l en privado comprende, y a nuestra editora, Harriet Rubin, con quien luchamos, combatimos y trabajamos hasta que, finalmente, gan la discusin, haciendo de ste el mejor libro que hayamos sido capaces de escribir.</p> <p>Warren Bennis Burt Nanus</p> <p>9</p> <p>El lder en el mundo modernoEstos son los tiempos difciles en los cuales un genio deseara vivir. Las grandes necesidades exigen grandes lderes. Abigail Adams, 1790, en una carta dirigida a Thomas Jefferson. Liderazgo es una palabra que est en la boca de todos. Los jvenes lo atacan, y por l los mayores se hacen ms sabios. Los padres lo han perdido y la polica lo busca. Los expertos lo alaban, los artistas lo menosprecian, y los acadmicos lo desean. Los filsofos lo reconcilian (como autoridad) con la libertad, y los telogos demuestran su compatibilidad con la conciencia. Si los burcratas pretenden que ellos lo tienen, los polticos desearan tenerlo. Todo el mundo est de acuerdo en que hay menos liderazgo del que sola haber. Como pretenda un tal seor Wildman en 1648: El liderazgo est hecho aicos. A la vez, la historia abunda en nombres de personas que han ejercido un extraordinario liderazgo y han estado a la altura del desafo de su poca. Winston Churchill, Mahatma Gandhi, Franklin D. Roosevelt. Su liderazgo cre grandes naciones. Tom Watson, Edwin Land, Alfred P. Sloan. Su liderazgo cre grandes organizaciones. Con frecuencia la enormidad del desafo contemporneo y el ritmo del cambio parecen no estar acompaados de grandes concepciones e individuos que puedan ponerlas en prctica. Este vaco, como tanta oscuridad, puede augurar nuevos lderes. Ciertamente, en esta moratoria se han incubado nuevas ideas sobre el liderazgo. Con el desarrollo de grandes hombres y mujeres, podemos prever nuevas y estimulantes visiones del poder. Nunca la necesidad fue mayor. Una crisis crnica de gobierno es decir, la difundida incapacidad de las organizaciones para resolver las expectativas de sus miembros es un factor avasallador en todo el mundo. Si alguna vez hubo en la historia un momento que exigiera una visin global y estratgica del liderazgo, no solo de unos pocos lderes de posiciones elevadas, sino de grandes cantidades de ellos en cada trabajo, desde una concesionaria de comida rpida McDonalds hasta una oficina de abogado, es el momento actual. Este libro se ha escrito con el convencimiento de que el liderazgo es la clave del xito organizacional y de que, para crear empresas vigorosas y viables, se necesita un liderazgo que ofrezca una visin de lo que pueden llegar a ser y luego las impulse para alcanzarlo. General Motors, AT&amp;T, Citicorp, Honeywell, IBM, TRW, GE, son ejemplos parciales de corporaciones importantes de los Estados Unidos que han invertido en transformaciones organizacionales para asegurar su vitalidad a largo plazo. El principal eje motor en todos los casos ha sido el liderazgo. El nuevo lder, que es el tema que toca este libro, es quien compromete a la gente a la accin, quien transforma seguidores en lderes, y quien puede convertir lderes en agentes de cambio. Esto lo designamos liderazgo transformativo, y nos referiremos con frecuencia a este concepto. 1 Pero antes de continuar, nos gustara decir algunas cosas sobre el liderazgo y sobre el contexto administrativo de hoy, que vuelve tan problemtico el liderazgo.</p> <p>11</p> <p>Una teora nueva sobre el liderazgoDurante aos, nuestra concepcin de lo que es y debe ser el liderazgo y quin puede ejercerlo ha cambiado considerablemente. Las capacidades del liderazgo han permanecido estables, pero nuestra comprensin de qu es, cmo funciona y cmo la gente aprende a aplicarlo, ha cambiado. Tenemos los comienzos de una teora de liderazgo, de la historia y la investigacin social y, sobre todo, de las elucubraciones de practicantes reflexivos tales como Moiss, Pericles, Julio Csar, Jesucristo, Martn Lutero, Nicols Maquiavelo, James Madison, y en nuestra poca, de fuentes de sabidura tan dispares como Gandhi, VI. Lenin, Winston Churchill, Charles de Gaulle, Dean Acheson, Mao Tsetung, Chester Barnard, Martin Luther King Jr., John Gardner y Henry Kissinger, todos los cuales tienen muy poco en comn, salvo que no solo han estado presentes sino que en sus escritos han tratado de especular con cierta franqueza sobre el liderazgo. Pero el folklore y las observaciones reflexivas no son suficientes, excepto para convencernos de que los lderes son fsicamente fuertes, y trabajadores anormalmente tenaces. Hoy estamos ms cerca de entender cmo y quin dirige, pero no ha sido fcil llegar a tal punto. Decenios de anlisis acadmico nos han aportado ms de 350 definiciones de liderazgo, pero no existe una comprensin clara e inequvoca acerca de qu distingue a un lder de alguien que no lo es y, acaso lo que es ms importante, qu distingue a un lder eficiente de uno ineficiente, y a una organizacin eficaz de una ineficaz. Nunca tantos han trabajado durante tanto tiempo para decir tan poco. Existen mltiples interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propios hilos de comprensin, pero cada una sigue siendo una explicacin incompleta y totalmente inadecuada. La mayora de estas definiciones no estn de acuerdo entre s, y muchas dan la impresin de estar a mucha distancia de los lderes cuyas capacidades se diseccionan. Las definiciones reflejan manas, modas, ondas y tendencias polticas. No siempre reflejan la realidad y, algunas veces, tan solo tonteras. Parecera que lo que Braque dijo alguna vez sobre el arte fuese aplicable tambin al liderazgo: Lo nico que importa en el arte es aquella parte que no puede explicarse. En una poca se crea que las condiciones del liderazgo eran innatas; los lderes nacan, no se hacan, y eran llamados a su destino por medio de algn proceso arcano. Podra llamarse a sta la teora de liderazgo del Gran Hombre. Se consideraba que el poder se confera a un nmero muy limitado de personas, que por herencia y destino se convertan en lderes. Quienes eran de buena sangre podan ser lderes; los dems deban ser conducidos. Se posea o no la cualidad de liderazgo. Ni el estudio ni el deseo podan cambiar el destino. Como esta concepcin no explicara suficientemente el liderazgo, se reemplaz por la de que los grandes hechos se encargaban de convertir gente ordinaria en lderes. Presumiblemente Lenin estaba meditando cuando una revolucin se abalanz sobre sus deliberaciones, y Washington simplemente estaba a la mano cuando las colonias optaron por la independencia. Esta idea del Big Bang, segn la cual la situacin y los seguidores se combinaban para conformar un lder, al igual que la teora del Gran Hombre, fue otra definicin inapropiada. Lo mismo que el amor, se conoca la existencia del liderazgo, pero nadie poda definirlo. Muchas otras teoras sobre el liderazgo han llegado y han pasado. Algunas se ocupaban del lder; algunas de la situacin. Ninguna resisti la prueba del tiempo. Con tales antecedentes, no sorprende que la investigacin y la teora sobre el liderazgo hayan sido tan frustrantes, como para que hayan merecido el ttulo de el Foso de Brea de la investigacin organizacional. Localizados en Los ngeles, estos fosos de asfalto albergan los restos de una larga secuencia de animales prehistricos que llegaron a explorar y all se quedaron. Ahora, no interrumpida por el Gran Hombre o por el Big Bang, tenemos una nueva oportunidad de evaluar a nuestros lderes y de meditar sobre la esencia del poder. El poder hoy es notable por su ausencia. La impotencia es la faz de la crisis. Impotencia frente a</p> <p>12</p> <p>la complejidad. Con la contradiccin y la polarizacin del pensamiento y de la accin, el poder ha sido saboteado mientras que laboriosamente va surgiendo cierto pandemnium. Las instituciones han sido rgidas, perezosas, o veleidosas. Algunos considerados como lderes parecen ignorantes, distantes, insensibles y carentes de inters; y lo que es peor, se han intentado soluciones sin solidez, o no se han intentado en absoluto.</p> <p>El contexto del liderazgoTodo ello ha producido una mutilacin gerencial que puede entenderse mas cabalmente si se examina el ambiente actual del liderazgo. Puede resumirse en tres contextos principales: compromiso, complejidad y credibilidad.</p> <p>CompromisoNo hace mucho, Public Agenda Forum2 emprendi una encuesta de la fuerza laboral no gerencial de los Estados Unidos, que arroj los siguientes resultados inquietantes: Menos de uno de cada cuatro trabajadores dijo que estaba trabajando a plena capacidad. La mitad dijo que no se esforzaban ms de lo necesario para seguir conservando el empleo. Una abrumadora mayora, 75 por ciento, dijo que podra desempearse mejor de lo que lo estaba haciendo. Cerca de 6 de cada 10 dijeron que no trabajaban tanto como solan hacerlo. (Esto podra ser cierto o no, pero as lo consideraban.)</p> <p>Ms inquietante an, es la posibilidad de que la tendencia a refrenar los esfuerzos en el trabajo est en aumento. Varios observadores sealaron que existe una brecha considerable entre el nmero de horas pagadas y el nmero de horas de trabajo efectivo. Existen indicios de que esa brecha va en aumento. Una encuesta de la Universidad de Michigan muestra que la diferencia entre horas pagadas y horas trabajadas creci en un lO por ciento durante el decenio de los 70. Se habla de la decadencia de la tica del trabajo, se oye la queja de que no se estn preparando suficientes cientficos e ingenieros, pero lo que de verdad existe es una brecha de compromiso. Los lderes no han sabido comunicar a sus seguidores visin, significado y confianza. Han fracasado en habilitarlos. Sea que se consideren organizaciones, entidades del gobierno, instituciones o pequeas empresas, la clave y el factor crucial requeridos para mejorar los recursos humanos es el liderazgo.</p> <p>ComplejidadEsta es una era marcada por el cambio rpido y repentino. Los problemas de la organizacin son cada vez ms complejos. Hay demasiadas ironas, dicotomas, dualidades, ambivalencias, paradojas, complicaciones, contradicciones, oposiciones y confusiones que la organizacin deber entender y manejar. La lectura del peridico de cualquier da trae sugerencias de esta complejidad desenfrenada. Como ejemplo, veamos los siguientes casos tomados del Wall Street Journal</p> <p>13</p> <p>correspondiente a un p...</p>