Finext - Trendonderzoek financiele functie

  • Published on
    22-Apr-2015

  • View
    445

  • Download
    1

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Afgelopen jaar heeft Finext ism HPO center onderzoek gedaan onder een financials. Dit is het artikel dat is verschenen in Tijdschrift Controlling in oktober 2013. Voor meer informatie: alwin.dooijeweerd@finext.nl Het wordt al langer aangekondigd, maar de financile schandalen en de daarop volgende recessie gooiden roet in het eten. Maar nu gaat het toch echt gebeuren: de bright new future is eindelijk aangebroken voor de financile functie. Blijkt dit echter ook uit grootschalig onderzoek naar de huidige ontwikkelingen?

Transcript

<ul><li> 1. Ontwikkeling financile functie Finance Function 3.0? Het wordt al langer aangekondigd, maar de financile schandalen en de daarop volgende recessie gooiden roet in het eten. Maar nu gaat het toch echt gebeuren: de bright new future is eindelijk aangebroken voor de financile functie. Blijkt dit echter ook uit grootschalig onderzoek naar de huidige ontwikkelingen? 14 oktober 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING oktober 2013 </li> <li> 2. Tekst: Tekst: Andr de Waal, Eelco Bilstra, Jelle Kleijn Illustratie: Leon Mussche Dr. Andr de Waal mba is verbonden aan de Maastricht School of Management, academisch directeur van het Center for Organizational Performance (www.hpocenter.nl), en auteur van Hoe Bouw Je Een High Performance Organisatie?, drs. Eelco Bilstra en drs. Jelle Kleijn zijn organisatieadviseur bij Finext (www.finext.nl) Met dank aan dr. Robert Goedegebuure (Maastricht School of Management), drs. Alexander Berkhoff, Viktor Zeelt MScBA en Sander Koppen de Neve QC (allen Finext). Dit artikel is opgedragen aan de gewaardeerde en veel te vroeg overleden Finext-collega Jeroen Hansma Uitkomsten uit het trendonderzoek binnen de financile functie S inds het laatste decennium van de vorige eeuw zien we dat de nadruk in werkzaamheden van de financile functie aan het verschuiven is van transactieverwerking naar business partnering, en dat dit gebeurt tegen steeds lagere kosten. De tijd die de financile manager besteedt aan de traditionele activiteiten neemt af door de toenemende automatisering, en daarvoor in de plaats wordt meer tijd besteed aan het analyseren van data en het sparren en overleggen met de lijnmanagers in de organisatie. Weliswaar gooiden de laatste turbulente jaren zand in de raderen van dit proces, maar de verschuiving van puur financile administratie naar financial control en vervolgens business control lijkt nu toch onafwendbaar. Figuur 1 laat de verschuiving schematisch zien. Er is binnen organisaties sowieso een sterke behoefte aan wat Nathalie Calle, vp Finance van usg Professionals, tijdens de Nationale Controllersdag 2013 zo mooi de controller 3.0 noemde: weg van de transactie- en rapportagegerichte financial naar de interactiegerichte financile professional, met als competenties scenariodenken, adviseren, analyseren en anticiperen op organisatiegedrag. Hierbij transformeert de rol van controller van scheidsrechter naar spelverdeler op strategisch niveau, waarbij controllers een nieuwe taal leren beheersen, die van het durven aanspreken van beslissers in de organisatie als er veranderingen in de strategie nodig zijn. Kortom, de tijd van de finance function 3.0 is daar! matig belangrijk voor de organisatie worden gezien. Daarbij komt dat de volgorde van de vijftien trends in de belangrijkheidgrafiek uit 2003 nagenoeg gelijk is aan de volgorde in 2013. De vraag is dus of de toename in het aantal trends het zicht op wat echt belangrijk is wellicht belemmert. Trends Minder belangrijk Er zijn ook drie trends die statistisch significant minder belangrijk geworden zijn van 2007 naar 2013: 21. innovativi- oktober 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING Strategische ondersteuning Tactische werkzaamheden Strategische ondersteuning Strategische ondersteuning Tactische werkzaamheden Strategische ondersteuning Tactische werkzaamheden Kosten Maar wellicht gaan we nu toch iets te snel. De uitkomsten van het recente trendonderzoek in de financile functie wijzen namelijk op een andere ontwikkeling. Omdat dit onderzoek voor de vierde keer werd gehouden (de vorige keren waren in 2003, 2005 en 2007) en er voldoende respondenten waren, is het mogelijk om zowel historische als statistisch significante uitspraken te doen. De financile functie blijft het drukker krijgen. Werden er ten tijde van het eerste trendonderzoek van 2003 in de vakliteratuur vijftien trends gedentificeerd, dit aantal liep bescheiden op naar twintig in 2005 en 33 in 2007, maar sprong in 2013 naar maar liefst vijftig stuks. Echter, het percentage belangrijke trends (wanneer het gemiddeld in een jaar 2.0 of hoger op de 3-puntsschaal scoort) blijft voor alle onderzoeken tussen de 60 en 65, wat betekent dat er voor de financile functie veel werkzaamheden bij zijn gekomen die wellicht wel gedaan moeten worden maar die niet als over- Belangrijker In dit kader is het interessant te zien dat acht van de vijftien in 2003 gedentificeerde trends statistisch significant belangrijker zijn geworden in de afgelopen tien jaar, en dat de overige zeven trends ongeveer even belangrijk zijn gebleven. Het betreft hier de trends (in volgorde van toename in belangrijkheid): 3. budgetteren efficinter maken; 6. vooruit kijken; 8. gedragsaspecten verbeteren; 9. strategische vaardigheden ontwikkelen; 14. kosten reduceren; 15. informatie betrouwbaarder maken; 5. enterprise intelligence ontwikkelen; en 12. e-finance function creren. Daarbij worden trends 5 en 12 door de respondenten niet als echt belangrijke trends gezien qua absolute score (score &lt; 2.0), maar dat zullen ze in de toekomst waarschijnlijk wel gaan worden. Van 2005 naar 2013 worden twee van de vijf extra trends (17. outsourcen; 19. nieuwe wet- en regelgeving doorvoeren) statistisch significant belangrijker alhoewel beiden niet hoog scoren op belangrijkheidscore; van 2007 naar 2013 zijn dit drie van de dertien extra trends (22. best practices toepassen; 25. standaardisatie doorvoeren; 30. exceptierapportage invoeren, waarbij deze laatste trend nog niet als echt belangrijk beschouwd wordt). Tactische werkzaamheden Transactieverwerking 1990s Transactieverwerking eind 2000s Transactieverwerking 2010-heden Transactieverwerking Toekomst Figuur 1. Evolutie van de financile functie (Bron: De Waal, 2012) TIJDSCHRIFT CONTROLLING oktober 2013 15 </li> <li> 3. Ontwikkeling financile functie teit verhogen; 26. goede mensen aannemen; 29. prestatiebeloning invoeren. Dit zou alles met de recessie te maken kunnen hebben: er is minder geld voor zowel het aannemen van mensen, als voor het uitkeren van extra beloningen, als voor het investeren in innovativiteit (wat versterkt wordt door de Pavlov-reactie bij elke recessie: focussen op kostenverminderen en dus niet meer investeren). Daarnaast is te zien dat ink-model toepassen, rapporteren via xbrl, en het implementeren van de balanced scorecard in belangrijkheid laag scoren. Verklaringen hiervoor zijn dat het ink-model in de profit sector nauwelijks wordt gebruikt, xbrl vooral als een hyginefactor gezien wordt waarvan de strategisch toegevoegde waarde nog onduidelijk is, en dat de balanced scorecard gedateerd gevonden wordt. Effectiviteit Elf van de vijftien in 2003 gedentificeerde trends blijken in 2013 nog steeds tot de belangrijkste te behoren. Interessant is dan te zien of de financile functie (en de organisatie) effectiever is geworden in het omgaan met deze trends (zie figuur 2). Aangezien in het onderzoek van 2007 voor het eerst naar de effectiviteit gevraagd werd, kunnen we statistische vergelijkingen maken tussen dat jaar en 2013. Hieruit blijkt dat er, zoals verwacht mocht worden, een statistisch significante positieve relatie bestaat tussen belangrijkheid en effectiviteit. Dat wil zeggen, naarmate een trend als belangrijker gezien wordt, krijgt deze meer aandacht hetgeen een positieve invloed zou moeten hebben op het effectief omgaan met die trend. Dit laatste blijkt echter in de praktijk niet voor elke trend daadwerkelijk het geval te zijn. Van de 33 trends uit 2007 gaat de financile functie in 2013 met vijftien trends statistisch effectiever om (onder andere niet-financile informatie toevoegen, gedragsaspec- Onderzoek Vanuit de financile vakliteratuur zijn trends gedentificeerd die zijn opgenomen in de enqute Trends en ontwikkelingen in de financile functie. Een ontwikkeling werd een trend genoemd wanneer het meerdere malen in de afgelopen jaren werd behandeld in de literatuur. De enqute is 417 keer ingevuld, waarvan 358 volledig. Van de respondenten werkt 15 procent bij een organisatie met minder dan 100 werknemers, 32 procent bij een organisatie met 100 tot 1.000 medewerkers, 24 procent bij een organisatie met 1.000 tot 5.000 medewerkers, en 29 procent bij een organisatie met meer dan 5.000 medewerkers. Hierbij was 82 procent werkzaam in de profitsector, 12 procent in de non-profitsector en 5 procent bij de overheid. 32 Procent bekleedt een functie in het hoger management, 68 procent zit in het middenkader of lager management of is medewerker. Per trend is de respondenten gevraagd aan te geven in hoeverre ze deze belangrijk vinden, op een schaal van 0 (niet belangrijk) tot 3 (zeer belangrijk), en hoe effectief hun organisatie de trend heeft opgepakt, op een schaal van 0 (niet effectief) tot 3 (zeer effectief). De relatieve belangrijkheid en de effectiviteit van iedere trend is berekend door voor iedere trend het aantal punten op te tellen en de som te delen door het maximaal aantal te behalen punten (= aantal ingevulde vragenlijsten maal 3 punten) en daarna te vermenigvuldigen met honderd procent. De respondenten hebben ook vragen beantwoord over de functies van business en financial controller, en over de rol van de financile functie in het creren van de high performance organisatie. Meer details over de resultaten van het trendonderzoek zijn op te vragen bij Eelco Bilstra via eelco.bilstra@finext.nl. 16 oktober 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING ten verbeteren, ict verbeteren, kosten reduceren, risk management versterken en innovativiteit verhogen), en met twee statistisch minder effectief. Daarbij zijn er zes trends die blijvend ineffectief worden opgepakt, en zes die in 2007 ineffectief werden opgepakt maar waar nu verbetering te zien is. Wat vooral opvalt is dat: de trend vooruit kijken een steeds belangrijker wordende trend is met een blijvend slechte effectiviteit; het budgetteren efficinter maken ook een belangrijker wordende trend is waarop echter steeds slechter wordt gescoord; de trends innovativiteit verhogen, goede mensen aannemen, talent ontwikkelen en kennismanagement versterken belangrijke trends waren die weliswaar minder belangrijker gevonden worden maar waarvan de effectiviteit toeneemt; en dat de minder belangrijke trends corporate governance versterken, shared service center opzetten en multiculturele vaardigheden ontwikkelen wel een hogere effectiviteit hebben. Gerechtvaardigde vragen Wat kunnen we constateren op basis van deze uitkomsten? De financile functie heeft het de afgelopen tien jaar steeds drukker gekregen en wordt tegenwoordig geacht om zich met veel trends tegelijkertijd bezig te houden. Daarbij zijn er een aantal evergreens te onderscheiden: trends die over het afgelopen decennium blijvertjes zijn gebleken en dus naar alle waarschijnlijkheid de komende jaren ook hun aandacht zullen blijven opeisen. Het valt op dat trends die minder belangrijk zijn geworden niet echt buiten beeld verdwijnen: slechts acht van de vijftig trends scoren minder dan vijftig procent wat betekent dat de financials 43 trends belangrijk genoeg vinden om daar tijd aan te (moeten) besteden. De financile functie is de afgelopen tien jaar niet bovenmatig effectiever geworden. Met ongeveer de helft van de trends wordt effectiever omgegaan, tegelijkertijd wordt maar van zes trends gezegd dat men de effectiviteit hoger inschat dan zestig procent, oftewel een (magere) voldoende geeft. Bovendien is men op sommige trends zelfs ineffectiever geworden. Deze toch wat teleurstellende constatering staat ongetwijfeld in verband met de toegenomen drukte: door dezelfde tijd te moeten verdelen over meer zaken zal de tijd besteedt per trend teruglopen, waardoor allicht de effectiviteit kan verminderen of in ieder geval niet snel omhoog zal gaan. Daarnaast is de samenleving en het bedrijfsleven complexer geworden en zijn de kwaliteitseisen omhoog gegaan, wat een dempend effect zal hebben gehad op de effectiviteit. Toch is de vraag gerechtvaardigd of de financials, ondanks de populariteit van bijvoorbeeld controlleropleidingen aan universiteiten en de vele financile cursussen die beschikbaar zijn, de juiste vaardigheden leren om daadwerkelijk de financile functie op een hoger plan te brengen. De tweede gerechtvaardigde vraag is: is de financile functie eigenlijk wel voldoende voorbereid en heeft zij wel voldoende tijd om 3.0 te worden? Vooruitkijken Er is een aantal specifieke zaken die in dit kader opvallen. Vooruit kijken blijft een lastige opgave. Figuur 2 laat zien dat financials vooruit kijken het hoogst op hun agenda TIJDSCHRIFT CONTROLLING oktober 2013 </li> <li> 4. Top 15 belangrijke trends vs effectiviteit hebben staan, maar dezelfde figuur laat tegelijkertijd zien dat organisaties niet echt tevreden zijn met hun vermogen om daadwerkelijk goed vooruit te zien. Vooruit kijken (of forecasten, prognosticeren) stond tien jaar geleden ook hoog op de agenda, maar in praktijk blijkt het een van de moeilijkst uit te voeren processen te zijn. Vooruit kijken in een turbulente omgeving is lastig, bij een rolling forecast zijn veel medewerkers betrokken en de interpretatie van cijfers vergt een flexibele manier van denken, vastleggen en rapporteren. Een mogelijke verklaring voor de moeite die de financile functie heeft met het vooruitkijken is dat de financile functie een vast ritme kent van maand-, kwartaal- en jaarafsluitingen van cijfers wat weinig ruimte laat voor het proces van vooruitkijken. Dat proces vergt immers juist een vorm van loslaten om niet als financile functie zelf de prognose in te vullen voor de business en het huidige ritme laat die ruimte nauwelijks toe. Daarnaast is er over het verleden (budget en actuals) veel gestructureerde informatie aanwezig hetgeen de neiging voedt om gedetailleerd vast te leggen en te rapporteren. Over de toekomst is echter weinig bekend en dat zorgt in veel gevallen voor onwennigheid en een unheimisch gevoel bij financials bij de (te) globale analyses. Ook heeft het forecastproces ruimte nodig om het gesprek te voeren over afwijkingen en interpretaties van de opgegeven cijfers. De valkuil van het lineair doortrekken van het recente verleden zal moeten worden gecombineerd met het denken in scenarios op langere termijn en dat vergt een flexibele manier van denken en rapporteren. Vooruit kijken Informatie betrouwbaarder maken Processen optimaliseren ICT verbeteren Implementaties verbeteren Niet-financile informatie toevoegen Belang Budgetteren efficinter maken Effectiviteit Standaardisatie doorvoeren Kosten reduceren Innovativiteit verhogen Talent on...</li></ul>

Recommended

View more >