Le prospettive integranti della Qualità e l'educazione alla sostenibilità

  • View
    16

  • Download
    0

Embed Size (px)

Transcript

1. 1 Le prospettive integranti della Qualit e leducazione alla sostenibilit di Marco Malagoli 2. 2 Qualit : una storia di REQUISITI Pensare per Sistemi La Qualit di fronte alla complessit La Qualit sostenibile Il linguaggio come sistema complesso Dallintegrazione dei prodotti allintegrazione della conoscenza Favorire il cambiamento 3. 3Qualit : una storia di REQUISITI 4. 4 Nel 1979, la Qualit era definita, rispetto ai criteri di garanzia della qualit internazionalmente accettati, come la totalit delle propriet e caratteristiche di un prodotto o servizio che influenzano la sua capacit di soddisfare un dato bisogno La norma internazionale UNI ISO 8402 (Qualit, terminologia) la inserisce nella prospettiva dellorientamento al cliente: la capacit di soddisfazione viene ampliata, infatti, alle esigenze espresse o implicite del cliente 5. 5 Dal 2005 la UNI EN ISO 9000:2005 Sistemi di Gestione per la Q : Fondamenti e vocabolario riporta al punto 3.1.1 : Qualit : Grado in cui un insieme di caratteristiche (elementi distintivi) intrinseche soddisfa i requisiti Laggettivo "intrinseco", come contrario di "assegnato", significa che presente in qualcosa, specialmente come caratteristica permanente. Esistono vari tipi di caratteristiche, quali quelle: - fisiche (es. : meccaniche, elettriche, chimiche o biologiche); - sensoriali (es. relative a: odore, tatto, gusto, vista, udito); - comportamentali (es. : cortesia, onest, veridicit); - temporali (es. : puntualit, affidabilit, disponibilit); - ergonomiche (es. : caratteristiche fisiologiche o riferite alla sicurezza delle persone); - funzionali (es. : velocit massima di un aereo). 6. 6 requisito: Esigenza o aspettativa che pu essere espressa, generalmente implicita o cogente. "Generalmente implicita" significa che uso o prassi comune, per lorganizzazione, per i suoi clienti e per le altre parti interessate , che lesigenza o laspettativa in esame sia implicita. Per identificare un particolare tipo di requisito, possono essere utilizzati elementi qualificativi, quali, per esempio: requisito di prodotto, requisito di gestione per la qualit, requisito del cliente. 7. 7 Il concetto di QUALITA passato attraverso una declinazione in termini di CARATTERISTICHE e REQUISITI di tipo (prevalentemente): - TECNICO-RAZIONALE I (1950-1970) - EMOZIONALE (1970-1990) - TECNICO-RAZIONALE II (ambiente, sicurezza) - ETICO (2000) 8. 8 9. 9 Perch porre esplicitamente una questione etica ? Si allarga la sfera degli interlocutori Il bilanciamento delle richieste richiede un nuovo contratto sociale La produzione di valore avviene attraverso i valori 10. 10 In tutta questa evoluzione rimane sempre e comunque ineludibile una prospettiva di carattere SOCIALE (basti pensare alle Carte dei Servizi ed alla Responsabilit Sociale di Impresa) gi a partire dalla NORMAZIONE 11. 11 12. 12 13. 13 DALLA Qualit certificata come strumento di progresso sociale . Per la creazione della reciproca fiducia (cfr. capitale relazionale) presupposto essenziale lassicurazione della qualit Al fine di assicurare al contesto socio-economico di riferimento la qualit (capacit di soddisfare i bisogni associati ai prodotti/servizi forniti) si diffusa la cultura e la prassi della attestazione di conformit di parte terza 14. 14 .. ALLA Bolla della Qualit Ci sono state tante bolle negli ultimi ventanni: Circoli Qualit..SPC...TQM/Modelli Premi... ISO 9000.....BPR..Sei Sigma. tutti approcci validi, ma che, dopo eccessivo gonfia- mento, hanno visto (o vedranno) lo sgonfiamento Sommando tutte queste bolle si pu parlare in generale di una bolla della qualit (per analogia con la bolla finanziaria), perch al successo sta seguendo disinteresse - o peggio - nelle aree in cui gli entusiasmi erano stati grandi negli ultimi ventanni del secolo XX 15. 15 IL GAP FRA PROGRESSO TECNOLOGICO E PROGRESSO ORGANIZZATIVO Levoluzione delle teorie organizzative e delle prassi manageriali non ha seguito il passo dellevoluzione tecnologica e continua a perdere terreno a causa dellaccelerazione crescente del cambiamento tecnologico (e, di conseguenza, sociale). Che ruolo pu giocare la qualit nel recupero del gap fra progresso tecnologico e cambiamento sociale da un lato e organizzazione dallaltra? 16. 16 UN URGENTE BISOGNO DI RINNOVAMENTO . Tutte le organizzazioni, private e pubbliche, hanno bisogno urgente di rinnovarsi. Il passo del cambiamento organizzativo stato ed infatti molto inferiore al passo dei cambiamenti tecnologico e sociale . Occorre una strategia che non solo faccia recuperare il gap, ma che consenta di mantenere nel tempo il passo con il cambiamento (e con le crisi) orientando le organizzazioni al miglioramento continuo e alleccellenza (cfr. sostenibilit). 17. 17 PER GENERARE IL VALORE ATTESO Qualit non rispettare delle norme ma capacit di generare valore col minimo uso di risorse. Nellambito di tale mission trovano spazio anche le norme, quando servono. In campo economico : value for money La qualit assume pi rilevanza per chi la gestisce se risulta chiaro che il suo compito principale aiutare a massimizzare la capacit di generare valore (in senso esteso) 18. 18 2.2 Requisiti per i sistemi di gestione per la qualit e requisiti per i prodotti La famiglia di norme ISO 9000 distingue tra i requisiti per i sistemi di gestione per la qualit ed i requisiti per i prodotti. I requisiti per i sistemi di gestione per la qualit sono specificati nella ISO 9001. Questi requisiti hanno carattere generale e sono applicabili ad organizzazioni di qualsiasi settore industriale o economico, a prescindere dal tipo di prodotto offerto. La ISO 9001, di per s, non stabilisce requisiti dei prodotti. I requisiti dei prodotti possono essere specificati sia dai clienti, sia dallorganizzazione stessa, come anticipazione dei requisiti del cliente, sia da disposizioni cogenti. I requisiti dei prodotti ed, in alcuni casi, dei processi associati, possono essere contenuti, per esempio, in specifiche tecniche, norme di prodotto, norme di processo, accordi contrattuali ed in requisiti cogenti. Nella prospettiva fin qui presentata, anche i DIRITTI sono da intendersi come Requisiti 19. 19PENSARE per SISTEMI 20. 20 Pensare per sistemi Guardare la realt concentrandosi sulle sue caratteristiche sistemiche un modo di interpretare il mondo tenendo conto della sua complessit. Non una strategia banale, alla base di essa risiede la capacit di individuare gli elementi che caratterizzano un fenomeno, le relazioni che intercorrono tra di essi, e la sua evoluzione temporale e spaziale. Il sistema opera allinterno di confini che possono essere identificati e definiti e che segnano i limiti entro i quali le componenti interagiscono: di conseguenza definiscono la scala del sistema e il modo in cui i diversi sistemi sono correlati. In una prospettiva sistemica ogni elemento di ciascun livello di organizzazione pu essere visto come individuo, caratterizzato da una sua identit e autonomia, ed anche come organismo, con una sua strutturazione interna: comunque vogliamo vederlo, lelemento rimane vincolato da relazioni che stabiliscono la connessione tra lorganizzazione interna e quella esterna. Nonostante ogni sistema sia in continua relazione con altri sistemi, conserva una propria identit ed ha un proprio funzionamento. Al suo interno possibile individuare diversi livelli di struttura la cui importanza viene percepita e risalta in modo differente in base alla scala di osservazione che adottiamo 21. 21 UN SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA? (discorso che vale non solo per le grandi ORG ma anche per le piccole qualora si considerasse un ruolo anche per le loro forme di Associazione) Un sistema separato? (cio un sotto-sistema allinterno del sistema organizzativo?) No! Un modo (anzi lunico modo corretto) di gestire il sistema organizzativo La qualit un attributo del sistema e di tutti i sotto- sistemi che lo compongono. Il quality management ha per oggetto il sistema. Perci: non sistema di gestione per la qualit, ma sistema di gestione integrato - di cui la qualit lelemento integratore - che ha come fine il raggiungimento degli obiettivi e il loro miglioramento continuo. La qualit del sistema e la qualit della sua gestione sono i mezzi. 22. 22 SOTTOSISTEMA STRUTTURALE SOTTOSISTEMA PARTNERS E STAKEHOLDER SOTTOSISTEMA MANAGERIALE SOTTOSISTEMA RISORSE UMANE SOTTOSISTEMA TECNICO E PRODOTTI SOTTOSISTEMA FINANZIARIO SOTTOSISTEMA STRATEGIE E PIANI SISTEMA ORGANIZZATIVO CONCETTI SISTEMICI E DI GESTIONE PER LA QUALITA SOTTOSISTEMA QUALITA ? 23. 23 Differenziazione e standardizzazione nel campo dei sistemi organizzativi Le imprese di successo perseguono sia la standardizzazione che la differenziazione La differenziazione alla base del vantaggio competitivo Gli standard interni sono il risultato delle best practice dellorganizzazione Gli standard condivisi sono fondamentali per la cooperazione con i partner esterni 24. 24 AREA DELLINNOVAZIONE E DIFFERENZIAZIONE NORME INTERNAZIONALI NORME DI SETTORE NORME/STANDARD DI RETE NORME/STANDARD PER LE RELAZIONI INTERNE AREA DELLE RELAZIONI INTERNE AREA DELLE RELAZIONI CON I PARTNER ESTERNI AREA DELLE RELAZIONI GLOBALI AREA DELLA RELAZIONI CON IL PROPRIO SPECIFICO SETTORE DI PRODOTTO/MERCATO CARATTERISTICHE DEGLI ANELLI (AREE) NORME/ STANDARD PER LE AREE 25. 25 TASSO DI DIFFERENZIAZIONE TASSO DI STANDARDIZZAZIONE NUCLEODELLORGANIZAZIONE PERIFERIADELLORGANIZZAZIONE 26. 26 27. 27 Favorire il cambiamento 28. 28 FAVORIRE IL CAMBIAMENTO Ha ancora la qualit la possibilit di svolgere un ruolo importante? Credo di s, ma non certamente grazie alla certificazione ISO 9000, ai Premi, ai Livelli di Eccellenza, al Sei Sigma. Questi possono essere fra gli strumenti esecutivi della strategia. Nessuno di essi da solo di per s uno strumento capace di determinare il cambiamento culturale. 29. 29 QUALITA NON E RIDUCIBILE A UNA NORMA E NEPPURE A UN MOD