Présentation soutenance thèse mastère management et direction de projets Ecole Centrale Paris - par Mohamed MBITEL

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Soutenance Thse professionnelle - Mohamed MBITEL

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  • 1. Mastre Spcialis Management et Direction de Projets Soutenance Thse : Mohamed MBITEL Chatenay-Malabry, 05 dcembre 2012
  • 2. Intgration du contexte Squence Vido , Raisons et conditions du choix du sujet, Problmatique de la thse, Dmarche de rsolution, Prsentation succincte des rsultats obtenus, Les recommandations Conclusion et bilan Mission en Entreprise FUSION-ACQUISITION PHASE DINTGRATION: LES CLS DE LA RUSSITE 2
  • 3. ..general_5.mpg FUSION-ACQUISITION PHASE DINTGRATION: LES CLS DE LA RUSSITE 3
  • 4. 1) cest notre histoire 3 changements dactionnaires en 20 ans 05/2012 Acquisition de la socit APM Par Sagard et entre dans le capital de Cra Capital, CapZ et le management EDO/APM 2001 : Sara Lee devient lactionnaire principal suite au rachat dEarthgrains. 1996 Earthgrains: devient actionnaire principal 1999 : Acquisition Patrick Raulet Dole 01/2012 : Acquisition d EuroDough par Sagard qui devient l'actionnaire principal Aujourdhui APM/EuroDough cest FUSION-ACQUISITION PHASE DINTGRATION: LES CLS DE LA RUSSITE 4
  • 5. 2 ) LBO, LBI, LMBO, BIMBO,.Derrire ces termes de plus en plus courant, se cachent des oprations financires complexes qui sont apparues au cours des annes 70 dans les pays anglo-saxons et se dveloppent fortement aujourd'hui en Europe Occidentale. Le LBO (Leverage Buy Out) est un mcanisme juridique et financier qui permet l'acquisition d'une socit avec un apport en fonds propres limit et un recours important l'endettement La dette sera rembourse avec le cash que gnre la socit cible. Les avantages sont multiples, les frais financiers lis l'endettement constituent un avantage fiscal non ngligeable FUSION-ACQUISITION PHASE DINTGRATION: LES CLS DE LA RUSSITE Le poids de l'endettement rduit le droit l'erreur et renforce la ncessit d'un management de qualit. 5
  • 6. 3 ) PAM-O-COST, lien entre le positionnement de lhumain dans les projets et limpact sur la russite ou chec des projets. Lopration en cours au sein de notre socit est un formidable champ dtude. Leffet de synchronicit: la formation MS_MDP, la thse raliser et le projet F&A FUSION-ACQUISITION PHASE DINTGRATION: LES CLS DE LA RUSSITE 6
  • 7. De nombreuses tudes prouvent l'chec des fusions-acquisitions (non atteinte des objectifs). Ds 1987, Michael Porter, professeur Harvard, observait qu'entre 50 % et 60 % des acquisitions chouaient. Progressivement, les tudes se sont accumules, avec toujours ce mme rsultat. En 1995, le cabinet Mercer Management Consulting constate qu'entre 1984 et 1994 60 % des entreprises qui ont ralis une acquisition significative sont moins rentables que leurs concurrents. En 2004, le cabinet McKinsey estime que seulement 23 % des acquisitions ont un retour sur investissement positif. Les recherches acadmiques affinent ces conclusions, en prcisant que les acquisitions dtruisent de la valeur pour les actionnaires de l'acqureur, alors qu'elles en crent pour ceux de la cible, ce que confirme encore une tude rcente du Boston Consulting Group (2007). Bien sr, les rsultats varient selon le type d'acquisition, mais la tendance gnrale est stable. FUSION-ACQUISITION PHASE DINTGRATION: LES CLS DE LA RUSSITE Source: Cap Gemini consulting, 2008 7
  • 8. Trois facteurs expliqueraient ces performances mdiocres Des prvisions trop optimistes quant au potentiel de cration de valeur ; Un prix pay excessif ; Des problmes lis la mise en uvre de la fusion En rsum, les fusions dclenches pour des raisons de gestion (stratgiques, conomiques, financires) russissent ou chouent pour des raisons de management (organisationnelles, sociales, humaines, culturelles). Les trois facteurs sont importants, mais seul le dernier a fait une relle diffrence dans lexplication des succs ou checs. Nous allons nous focaliser sur la phase dintgration en analysant les angles organisationnel et culturel afin didentifier et fournir un corpus dexplications sur les raisons de succs ou dchecs. FUSION-ACQUISITION PHASE DINTGRATION: LES CLS DE LA RUSSITE 8
  • 9. Un projet de fusion-d acquisition est un projet transversal au sein de lentreprise avec de multiples acteurs. Le pilotage du ou des projets reprsente un enjeu essentiel de la performance de lentreprise de demain Notre problmatique : une implmentation efficace de la phase dintgration peut-elle faire la diffrence entre un succs et un chec ? Trois dimensions apparaissent dterminantes quant la contribution des cls de succs. FUSION-ACQUISITION PHASE DINTGRATION: LES CLS DE LA RUSSITE 9
  • 10. 1ER QUESTIONNEMENT : MODE PROJET ET DIMENSION PAM-O-COST F&A gnre un nombre important de projets qui doivent tre clairement identifi, valu et prioris afin de les traiter pour maximiser la valeur attendue de la transaction. Le mode projet dans toutes ses dimensions PAM-O-COST, favorise-t-il une intgration russie lors dune fusion-acquisition (F&A) ? 2ND QUESTIONNEMENT : FUSION-ACQUISITION ET CULTURE(S) DENTREPRISE Le dveloppement des entreprises par F&A pose la question de la gestion des diffrences culturelles au sein des organisations (relations firme et cible). Le processus de rapprochement a pour objectif de choisir les meilleures pratiques existantes ou de crer des solutions pratiques adaptes la nouvelle structure. La culture d'entreprise est-elle un facteur de succs ou dchec dans les oprations de fusion acquisition ? Comment dfinir au plus tt la culture dentreprise retenue pour la nouvelle entit ? 3ME QUESTIONNEMENT : CONDUITE DU CHANGEMENT DANS LES OPRATIONS DE FUSIONSACQUISITIONS La composante humaine est fondamentale dans la russite dun projet. La performance lors d'une fusion repose sur la mise en place dune vritable stratgie d'accompagnement. Anticiper en amont avec les oprationnels, les impacts en termes dorganisation, deffectifs et dvolution des comptences. Comment apprhender le rle essentiel de la conduite du changement dans le projet ? FUSION-ACQUISITION PHASE DINTGRATION: LES CLS DE LA RUSSITE 10
  • 11. Questionnements de dpart Travaux de recherche Croissance externe Cration de valeur Concurrence et position march Stratgie dentreprise Opration financire Les vagues de F&A Russite et chec de F&A fusionsacquisitions Ingnierie financire Achat par effet de levier Transmission des PME LBO La bibliographie nous a permis de prendre connaissance des travaux existants et d'tayer notre raisonnement. Livres, revues spcialises, thses etc Maturation du sujet Travaux de recherche Proposition de rsolution Le mode projet Emergence de la problmatique Culture(s) dentreprise Modle de Maturit Tridimensionnel Conduite du changement Entretiens exploratoires : Deux principaux actionnaires Membres du COMEX (DAF et SG) Entretiens avec le personnel Accs lenqute baromtre social Accs aux travaux des ateliers valeurs Vidos autres REX disponibles sur Internet Jacques TIERNY /Denis DUBOIS / : Les 100 premiers jours d'une opration de fusion-acquisition Analyste Fusion-Acquisition en Banques d'Affaires FUSION-ACQUISITION PHASE DINTGRATION: LES CLS DE LA RUSSITE 11
  • 12. Aucune fusion nchappe aux tensions et aux perturbations : doublons, luttes politiques internes, oppositions des conceptions et des pratiques professionnelles LES PRINCIPALES MANIFESTATIONS DU CHOC CULTUREL un sentiment d'avoir perdu son environnement et ses rfrences culturelles Les fusions-acquisitions sont gnralement dclencheurs dune multitude de projets dorganisation, optimisation, restructuration, dveloppement, faire tous les projets n'est pas raliste ; Gestion de projet Niveau 1 : informel Niveau 2 : sommaire Mise en uvre dune gouvernance projet simpose : Niveau 3 : systmatique Niveau 4 : intgr Niveau 5 : optimis un sentiment d'infriorit caus par l'incapacit de fonctionner dans la nouvelle culture qui entrane une difficult atteindre les objectifs fixs un sentiment d'incapacit contrler l'environnement un sentiment de doute lorsque les anciennes valeurs sont remises en question Culture(s) dentreprise NIVEAU 1 : Savoirs, les connaissances culturelles NIVEAU 2 :Savoir faire et savoir tre NIVEAU 3 : Savoir comprendre et savoir sengager Modle de maturit tridimensionnel en vue dvaluer la capacit dune organisation mener la transformation. Agir Vite Prioriser les