Relações interpessoais psicologia Bruna Saraiva

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    15-Aug-2015

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  1. 1. CONFLITOS E RELAES INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAES
  2. 2. RELAES INTERPESSOAIS O comportamento ( Behaviorismo ) das pessoas influencia o ambiente em que convivem: os comportamentos refletem os resultados das empresas, sejam eles negativos ou positivos, dependendo do relacionamento existente dentro dos vrios setores. Quando todos se relacionam num clima de unio e laos de amizade, o trabalho mais rentvel, havendo probabilidade de maior empatia entre os colaboradores e um maior comprometimento aos resultados.
  3. 3. de primordial importncia s habilidades interpessoais, tanto quanto s tcnicas profissionais, o investimento das empresas em treinamentos para um melhor desenvolvimento daquelas. No ambiente de trabalho, tudo pode acontecer, ou seja, tudo pode influenciar o comportamento das pessoas e, em consequncia, influenciar nas relaes interpessoais e provavelmente nos resultados das empresas, sejam em todos os sentidos.
  4. 4. O ser humano feito do ambiente em que vive, e que gerado por necessidades bsicas, as quais motivam ou no para exercer determinadas tarefas, sejam as necessidades fisiolgicas como alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, etc. ou as necessidades psicolgicas como segurana interna, participao, autoconfiana e afeio; necessidades de auto - realizao como mpeto para realizar o prprio potencial, estar em contnuo autodesenvolvimento
  5. 5. Conforme Chiavenato O homem se caracteriza por um padro dual de comportamento, tanto pode cooperar como pode competir com os outros. Ir cooperar quando seus objetivos ou metas podero ser realizados atravs do esforo com o grupo, ir competir quando seus objetivos so disputados e pretendidos por outros. Os relacionamentos interpessoais dependero das realizaes e satisfaes das necessidades individuais, mas tambm se percebe que muitas vezes o ser humano se comporta de forma dualista, podendo cooperar diante de uma situao ou competir, sentindo que seus objetivos esto ameaados por outros do grupo.
  6. 6. AMBIENTE FSICO E SOCIAL O ambiente de trabalho constitui de duas partes distintas: a fsica (instalaes, mveis, decorao, etc.) e a social (pessoas que o habitam). O desempenho da estrutura fsica muito importante, pois a possibilidade de se sentir confortvel, assim sendo, resultando bem estar no trabalho. No havendo um ambiente fsico que proporcione conforto ou bem estar para os colaboradores da empresa, estes se sentem prejudicados ou at mesmo desconfortveis para realizar suas funes, no alcanando de maneira gil e correta a realizao de seu trabalho.
  7. 7. Quando o ambiente do trabalho influenciado por vrios problemas sociais entre os colaboradores h o prejuzo do andamento das tarefas a serem realizadas. Muitas so as dificuldades observadas, dentre as quais, a mais relevante a falta de objetivos pessoais entre os colaboradores, dificuldades em priorizar e assistir o outro. Todo ser humano individual e nico, portanto tambm reage de forma distinta a situaes semelhantes.
  8. 8. Conforme o espao fsico e social, percebe-se que as pessoas sofrem influncia do meio em que vivem, seja em suas emoes, sentimentos e aes de acordo com o conjunto que as cercam. No contexto da valorizao do ser humano, a preocupao com seus sentimentos e emoes, e com a qualidade de vida, sabe-se que so fatores relevantes fazendo a diferena nas relaes profissionais. O trabalho a forma como o homem age reciprocamente, transformando o meio ambiente, onde estabelece relaes interpessoais, que servem para reforar sua identidade e sua contribuio.
  9. 9. DIFERENAS NO RELACIONAMENTO de grande importncia que o ser humano conhea a si mesmo, como tambm conhea as pessoas com quem se relaciona no ambiente de trabalho. A partir disso, o ser humano tem condies de ter, manter e superar as diferenas de seus relacionamentos; buscando, dessa forma, estabelecer meios de facilitar a realizao do trabalho. Desde sempre a convivncia humana difcil e desafiante. Sartre , aponta em sua famosa afirmao: O inferno so os outros....
  10. 10. Os avanos da tecnologia nos permitem um acesso extraordinrio aos outros, mas fizeram com que as conversas presenciais passassem a ser relativamente raras. J no se rene pessoalmente com o cliente, pois podemos nos comunicar ou ligar para ele, enviando um e-mail, um fax, ou deixar simplesmente recado na secretria eletrnica. Perdeu-se o contato direto com o ser humano, muitas vezes na realizao de negcios usa-se esses recursos.
  11. 11. Para Moscovici (2003, p. 47): O relacionamento interpessoal entre o lder e os membros do grupo um dos fatores mais relevantes na facilitao ou obstncia de um clima de confiana, respeito que possibilite relaes de harmonia e cooperao. A comunicao mais fcil quando nos colocamos no lugar das outras pessoas. necessrio ouvir e responder com empatia.
  12. 12. ESTUDO DO FATOR HUMANO Weil (1971) prope que o estudo do fator humano nas organizaes seja dividido em trs partes iguais: Adaptao do homem ao trabalho: possvel, com facilidade, por meios de exames mdicos psicolgicos, classificando-o em funo das suas aptides, gostos, interesses e personalidade. Por outro lado, torna-o mais feliz e a organizao mais produtiva, onde a promoo e o aperfeioamento do pessoal constitui excelente estmulo para os que queiram progredir na vida.
  13. 13. Adaptao do trabalho ao homem: no ambiente fsico de trabalho, a maquinaria, as instalaes, devem ser pintadas de cores vivas (verde ou amarelo). J as cores escuras, deprimem e provocam diminuio de rendimento, e, ao longo do tempo, provocam cansao e irritao. Adaptao do homem ao homem: primeiramente o ambiente deve ser de respeito humano e confiana mtua. Nos tempos atuais, o homem tem a sensao constante de estar sendo ultrapassado e sempre perdendo algo. Isso faz crescer a necessidade de renovar conhecimentos, valores, pontos de vista. Os ambientes de trabalho e as suas tarefas tm que se ajustar tanto tecnologia quanto s pessoas.
  14. 14. SOBRE AS RELAES INTERPESSOAIS Diariamente mantemos contato com chefes, colegas, clientes, amigos, parentes, etc. A espcie de relao ou contato que estabelecemos com essas pessoas afeta, de maneira sensvel, os resultados que esperamos obter de nossas atividades dirias. Qualquer atividade que exercemos, profissionalmente ou no, implica inevitavelmente em relaes com pessoas.
  15. 15. Com algumas pessoas mantemos boas relaes, com outras, relaes fracas e, com outras, ms relaes. Os resultados obtidos a partir desses contatos tambm sero bons, fracos ou maus. Quando marcamos uma consulta dependemos do horrio do mdico, este por sua vez depende do horrio em outras instituies, etc. Isso nos mostra a interdependncia que nos prende aos nossos semelhantes e nos leva a admitir que a nossa atividade diria inseparvel da atividade de outros indivduos.
  16. 16. Desse modo Relao Interpessoal algo do qual no podemos fugir, a no ser na hipottica ideia de que fosse possvel viver isolado, fechado em um recinto sem nenhum contato humano. Mesmo sem querer, de qualquer forma (bem ou mal) estamos nos relacionando uns com os outros, a toda hora. A esse contato entre as pessoas, seja ele verbal ou no, damos o nome de Relaes Interpessoais. A importncia do trabalho em nossas vidas clara. Ele requer, no entanto, um conjunto de regras de conduta. Essa postura envolve direitos e deveres, onde devemos assumir uma atitude coerente com o nosso sistema de valores e com a cultura de nosso local de trabalho.
  17. 17. GESTO DE CONFLITOS
  18. 18. Administrar conflitos uma tarefa que, geralmente, causa melindres e resistncias. As pessoas evitam, postergam e, muitas vezes, no fazem nada para resolver, afinal confrontar um problema no muito agradvel mas a gesto de conflitos tende a crescer de importncia dentro das organizaes contemporneas, tendo em vista a importncia, cada vez maior, dada s pessoas que nelas trabalham; j que um dos axiomas gerenciais atuais consiste no fato de os indivduos constiturem o fator diferencial entre as empresas, os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma vez que podem reduzir a produtividade, consequentemente, afetando a lucratividade e rentabilidade da instituio.
  19. 19. ALGUNS PROCEDIMENTOS PARA GERENCIAR CONFLITOS Quando se estiver administrando um conflito, de suma importncia que, antes de se tomar qualquer deciso, investigue-se os fatos ocorridos, o histrico das pessoas envolvidas como o tempo em que os envolvidos no conflito trabalham na empresa, suas condutas e desempenho etc. Importante ressaltar a importncia de se empregar a empatia, ou seja, tendncia para sentir o que sente a pessoa na dada situao e circunstncias; considerar os valores da organizao; levar em considerao presses no usuais de trabalho como, por exemplo, o fato de dois funcionrios terem uma discusso; se o produto dessa empresa sazonal e se, no perodo que antecedeu a referida discusso, os funcionrios tiveram que aumentar sua jornada de trabalho; verificar a ocorrncia de explicao insatisfatria, por parte do responsvel, de normas e/ou procedimentos etc. Tudo isto para que injustias no sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatrio para todos os envolvidos.
  20. 20. Um dos motivos da gerao de conflitos em empresas pode estar baseado no fato da diversidade cultural dos indivduos envolvidos. Segundo Megginson, Mosley e Jr (1986, p. 471-472), so eles: etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada cultura, recorre a seus prprios valores culturais como parmetro para resolver algum problema num ambiente cujos padres culturais sejam distintos do seu; uso imprprio de prticas gerenciais: ocorre quando se aplica uma determinada prtica gerencial numa cultura, levando-se em conta apenas sua eficincia e eficcia, contudo, em outra;
  21. 21. percepes diferentes: ocorre quando, pelo fato de cada cultura possuir um conjunto de valores como referncia, pessoas de diferentes culturas apresentarem valores e entendimentos distintos; comunicao errnea: acontece quando diferenas culturais como idioma, costumes, sentimentos geram uma comunicao equivocada.
  22. 22. Para se compreender a gnese de um conflito, faz-se necessrio no s compreender o comportamento das pessoas envolvidas, como tambm dissec-los. Para tal, imperioso entender que o comportamento nada mais do que o resultado do somatrio de vrios fatores, dentre eles podemos citar: os medos que uma pessoa possui, as emoes vivenciadas, suas experincias adquiridas no transcorrer de sua existncia, suas crenas, as preocupaes que a afligem; sua auto-estima etc.
  23. 23. Para minimizar essa potencialidade de gerar uma situao conflituosa, Bee (2000) desenvolveu 10 ferramentas para realizar-se uma considerao, ou a chamada crtica construtiva: analisar a situao: nesse momento, tem-se o cuidado de identificar qual o problema, bem como o que necessita ser alterado e por qu determinar o(s) efeitos(s) e o(s) objetivo(s): visa a determinar o que o indivduo deve realizar ajustar-se receptividade: quem vai realizar a crtica deve identificar se a pessoa a ser criticada est aberta para receb- -la criar o ambiente propcio: visa a propiciar um ambiente no qual quem vai emitir a crtica possa ser entendido e aceito
  24. 24. comunicar-se efetivamente: levar em conta alguns aspectos fundamentais na elaborao de uma crtica, tais como: o que se diz, a maneira como se diz, a linguagem corporal; e, ainda, saber ouvir e observar a pessoa criticada alm de ajudar o indivduo criticado a trabalhar com os problemas objeto das crticas; descrever o comportamento que deseja mudar: fundamental que a pessoa que recebe a orientao tenha em mente o ponto exato do problema; descrever o comportamento desejado: de suma importncia que o indivduo que recebeu a crtica saiba o que necessita apresentar como desempenho ou comportamento;
  25. 25. procurar solues conjuntamente: o indivduo que critica deve procurar ajudar o criticado, dando- lhe sugestes e/ou idias; concentrar-se naquilo que se acha bom: consiste em alternar mensagens positivas s negativas; chegar a um acordo: este, talvez, seja o item mais difcil, na medida em que ningum muda seu comportamento ou desempenho sem que concorde.

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