Trabajo n°02 caso_skandia__profesor_segio_cueva

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    08-Aug-2015

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  1. 1. IX PROGRAMA DE ALTA ESPECIALIZACIN GESTIN PARA DIRECTORES DE COLEGIOS 2015 CURSO : GESTIN DEL CONOCIMIENTO PROFESOR : SERGIO CUERVO GUZMAN TTULO : CASO SKANDIA AFS:DESARROLLO GLOBAL DEL CAPITAL INTELECTUAL El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la UNIVERSIDAD ESAN por: CARMEN ANTONIA FLORES LAYME INS REYNA INJANTE CRDOVA OSCAR LUIS VALLE ZAVALA SANTOS TEOBALDO VIERA LEZCANO Surco, 04 de Febrero 2015
  2. 2. ANLISIS DEL CASO SKANDIA Skandia es una empresa de seguros y servicios financieros que se crea en Inglaterra a fines del siglo XIX y que rpidamente se expande internacionalmente, pero a consecuencia de la primera guerra mundial, se pierde inters por Skandia en los mercados internacionales. En los 60`, vive otro perodo de crecimiento nacional e internacional. Su principal actividad internacional era los reaseguros. Era pionera en el uso de la informtica, de tal manera que en los 80`, ya tena una gran capacidad informtica en las oficinas principales. Aunque la inversin para esta tarea era millonaria. Sin embargo con la llegada de Jan Carendi, construye una organizacin diferente que impulsa a Skandia hasta generar casi la mitad de los ingresos por primas de la compaa en 1994. Se desarroll como una organizacin totalmente integrada, con un inters en el mercado nacional.
  3. 3. Desarrollaban cuatro actividades bsicas de valor aadido: * Una de tipo actuarial: haca evaluaciones de riesgo requeridas para disear productos de seguros para satisfacer las necesidades de los clientes objetivo. * Un grupo de marketing y ventas; que detectaba oportunidades de mercado y venda producto a los clientes, a travs de representantes de la compaa y agentes exclusivos. * Una funcin de gestin de la inversin: que aplicaba los ingresos de las primas y las dedicaba a financiar el pago de prestaciones y generar beneficios. * Un grupo administrativo; que gestionaba todo el papeleo contable de clientes y de control que generaba el sistema.
  4. 4. * Carendi, desafiaba continuamente el sistema tradicional. * Reforma la naturaleza de la compaa en torno a alianzas. * Orientacin de sus directivos hacia el capital intelectual, es decir los conocimientos sobre la organizacin ms que los financieros. * Su Preocupacin a corto plazo era por mantener la calidad del servicio en una poca de limitacin de recursos debido a la rpida expansin. * Y a largo plazo cmo la capacidad de internet, poda afectar a la red de distribucin por agentes que su compaa haba demorado en construir. Jan Carendi, empez en la empresa desde un bajo nivel ascendiendo poco a poco hasta llegar a Vicepresidente de la empresa por su estilo de trabajo altamente eficaz. Fue descubierto por Lekander quien rpidamente se dio cuenta que Carendi era un gestor altamente eficaz y solucionador de problemas nato, asuma responsabilidades que sobrepasaban su limite de interventor.
  5. 5. -Uno de los problemas que afronto Carendi fue la fuga de talentos en su empresa por un sueldo mejor, lo cual soluciono a travs de convenios de colaboracin con inversionistas y agregando un valor aadido a sus negocios, lo que posteriormente le trajo como consecuencia un nuevo modelo de negocios. - Trato de aplicar sus modelos a otros contextos es el caso que en EEUU no funciono con buenos resultados ya que el contexto era diferente y las necesidades de los clientes tambin, no quedndose conforme con esto decidi crear un modelo especifico para ellos a travs de una reestructuracin. - Su perseverancia le permiti adaptarse y flexibilizarse a las circunstancias (idioma, normas legales, restricciones locales, etc.), a pesar de todo esto no logro un total apoyo para su revolucionario enfoque de la expansin internacional.
  6. 6. Carendi en el 1991 abri una empresa en Alemania desarrollando un anlisis del nuevo mercado basado en 3 fases de estudio: 1 Estudio del mercado, importante para su establecimiento en Alemania y que la gente se interese en lo que ofreca la empresa. 2 Anlisis de los registros legales, lo cual permiti una flexibilizacin para adaptarse a las leyes fiscales y requisitos del pas. 3 Informe sobre las redes de distribucin local y de gestin del capital, con lo cual cada compaa contrataba a su propio personal y hacia los ajustes necesarios que mantuvieran al sistema.
  7. 7. Jan R. Carendi, fiel a su estilo inconformista y desafiante trato en todo momento de cumplir con el reto de expandir internacionalmente a la empresa AFS, que gerenciaba. Para ello ideo una nueva filosofa de Gestin, la misma que a la postre le significo xitos, se tuvo que librar de las ataduras tradicionalistas que imperaban en la Empresa Skandia; Su convencimiento de que AFS sera competitiva en la medida que obedeciera a un Estado permanente de disposicin, es decir siempre adaptndose a las necesidades cambiantes de los clientes, para ello el establecer diferentes entornos organizativos internos, nuevos sistemas de evaluacin del rendimiento y maneras diferentes de dirigir al personales, eran condiciones que al final gravitaran en el xito o fracaso de la empresa.
  8. 8. Se anot un xito rotundo cuando cristalizo la idea de convertir AFS en una organizacin federativa, era la idea plasmada en realidad, la visin cristalizada en el corto y mediano plazo, era su filosofa llevada a la praxis en otras palabras era la evolucin misma de la gestin. Se basaba en la delegacin de la responsabilidad y en el rescate de la iniciativa individual y sobre todo en el reconocimiento cuando una unidad desarrollaba capacidades que servan a otras unidades, pero dicho reconocimiento no era permanente, solo duraba hasta que otra unidad supere dichos logros, no soslayaba el reconocimiento a una unidad, sino que promova una competencia sana.
  9. 9. Su trabajo indesmayable en busca de un nexo estructural que conectara a toda la federacin, lo llevo a crear las conexiones informales, las mismas que alentaban lo que tanto haba anhelado, el intercambio de informacin y conocimientos entre las unidades. Agrupo los trabajadores en equipos de proyectos, as los representantes recababan los conocimientos de las diferentes unidades y se hacan las adaptaciones necesarias para su aplicacin.
  10. 10. Su logro mximo que lo ubica como uno de los pioneros del intercambio de informacin fue cuando encargo al departamento TI, la creacin de una infraestructura integrada en una RED GLOBAL (GAN), la que se inicio proporcionando capacidades, como el correo electrnico y el intercambio de documentos y archivos para luego convertirse en el conducto para las aplicaciones principales de la empresa; se le llego a catalogar como el corazn que mantena unidos por valores, el cerebro era el sistema mismo y la sangre la informacin y conocimientos que fluan por todo el sistema.
  11. 11. COMPARACION Skandia Pionera en el uso de la informtica para sus tareas complicadas. Lder que desafa el sistema tradicional (para esa tarea puede hacerlo). Reorientacin hacia el capital intelectual, ms que al financiero. Prioridad a corto plazo es la de mantener la calidad del servicio. Prioridad a largo plazo el internet que poda desplazar a sus agentes distribuidores I. E. Uso de la informtica para todas las tareas. Lder que se ve un tanto limitado al desafiar al sistema, pero tiene la capacidad de innovar Se da mayor importancia a lo intelectual. Prioridad a corto plazo es dar un servicio de calidad. El trabajo con redes (internet) es aun insipiente. Metas a corto mediano y largo plazo pero se da mayor importancia a las metas de corto plazo.
  12. 12. COMPARACION Skandia Carendi lder visionario, perseverante. Fuga de talentos por mejores pagos y oportunidades. Aplicacin de modelos a otros contextos. Existencia de grupos opositores que no reconocan su trabajo. Capacitacin y contratacin de personal experto. I. E. En la actualidad los Directores deben asumir el rol de liderazgo en las I.E y al igual que Carendi. Esto se da con el personal contratado, porque no existe la estabilidad, ni la renovacin que recin seda a partir de este ao. Se aplican modelos de acuerdo al contexto, se adaptan, enriquecen y contextualizan. En las I.E tambin existen grupos de poder que suelen estar como detractores y oponerse al trabajo del Director, el mismo que tiene que hacer frente a estas circunstancias. Capacitacin limitada por falta de recursos.
  13. 13. COMPARACION Skandia Desarrollo convenios para aprovechar oportunidades. Se genera espacios para crear e innovar . Se trabaja en equipos. I. E. Trabajamos con alianzas estratgicas y convenios de apoyo inter institucional. Se promueve la creatividad innovacin, aunque esta limitado a recursos, sin embargo la creatividad e innovacin de los docentes y Directores permite establecer buenas practicas.. A nivel institucional se conformado equipos de trabajo y comits que buscan plantear soluciones a la problemtica interna y luego informar al colectivo docente de las propuestas para su perfeccionamiento, conocimiento y aplicacin .
  14. 14. CONCLUSIONES Carendi fue el motor de la empresa un hombre proactivo, inquieto, en innovacin permanente, creativo, un visionario a veces incomprendido,. El capital intelectual fue lo mas importante en el desarrollo de la empresa. Carendi supo afrontar los problemas de la crisis, y dar soluciones, adems contrato grupos de expertos para ayudar en la solucin de problemas e innovar en la empresa. Supo adaptarse al medio a partir de experiencias de fracaso y proponer nuevas formas de desarrollar la empresa con estudios del mercado anlisis y gestin del capital. El trabajar de manera organizada, con una estructura organizativa solida y procesos bien definidos, adems de indicadores explcitos le permitieron ser una empresa exitosa.
  15. 15. - Desarrollar competencias relacionadas a la gestin del conocimiento tanto en los lideres de las escuelas, as como en los maestros y estudiant