Paper | Corporate silence

  • Published on
    23-Jun-2015

  • View
    70

  • Download
    0

Embed Size (px)

Transcript

<ul><li> 1. WiesjevanWoerkum,2013 Corporatesilence </li></ul><p> 2. FontysHogescholen Corporate silence 1 Better to be quiet and thoughta fool than to talk and be known asone Dit iseenoudgezegde datslaatop hetklimaatvanzwijgen,oftewel corporate silence. Mensen kiezenvoorzwijgenomoverlevingskansente vergrotenbinneneenbedrijf.Denkenendoenkanhet beste gedaanwordenin dezelfdelijn.Gewoonhetzelfde,netzoalsiedereen.Kritiekwordttochniet gewaardeerdenbanenwillenbehoudenworden,zekerindeze tijd.Hiernaastwordtstilte geassocieerdmetrespectvooranderen,bescheidenheidenfatsoen.Zodraje eenstilteonderbreekt maak je kansop confrontaties of bedreigingen. Ookvoorde leidinggevendenishetlekkermakkelijk om deze stilte te behouden.Alleskannugedaanwordenopjouw manieralsleidinggevende endat moettoch de beste manierzijn. Waaromzijn er dan mensen diezeggen dat dezestiltes doorbroken moeten worden?Watkan dat opleveren vooreen organisatieen haarwerknemers? En hoe is deze corporatesilence te doorbreken? Corporate silence doorbreken is trending In 2000 ishetthemacorporate silence doortwee Amerikaanse organisatiewetenschappers,Morrison enMilliken,opde agendagezet.Zij benoemdenalseerstewatvelenwelal aanvoelden. Eengoed,bij iedereenbekend voorbeeld,hiervanisdatiedere werknemer wel eens tegenietsopzijnof haarwerk aanlooptwaarvande werknemerdenktdathetwel efficinterof hyginischer hadgekunt, maardit uiteindelijknietaangeeftbij de leidinggevende.Ditgebeurtvaakonderhetmotto Ze doenhettoch al jarenzo en hetzal zoook wel goedzijn. Eerst werd hetfenomeen dusinAmerikabekend,enkele jarenlatermaakte ookNederlandkennis metdit onderwerpen inmiddels wordtdezekennisnog altijdverbreedtenvergroot. Het vakcommunicatie ontwikkeldzich eveneens ineenenorme snelheid.We zijn ontelbaarnieuwe inzichtenentechniekenrijker. Menigbedrijf volgt de trendsopde voetenprobeerthierzogoed mogelijkopinte spelen. Tochlopenwe nogsteeds tegenhetrisicomijdend gedragaaninbijna iedere organisatie.Kritischeblikkenwordenstiekemnogsteedsgraagvermeden,maareigenlijkkan ditnietmeer. Degene die trendswilvolgen entevenssucceswil boekenmoetcorporate silence doorbreken. Corporate silence isal enwordteenbelangrijkthemaindeze ende komende jaren. Bestaande structuren staanonderdrukenzowel de marktals de klantverandert. Hetdoorbreken van corporate silence isessentieel bij dezeveranderingen. Medewerkersmoetenhunideenlaten horen,zodater nietmeervanuitnkantwordtgedacht.De organisatiesmoetenwillen enkunnen innoverenominte kunnenspelenopalle veranderingen.Foutenmoetenwordenvoorkomenen goede besluitenmoetenwordengenomen.Omditte bereikenzijnkritischegeluidenmeerdan welkom,zowelvanhetmanagementalsvande werkvloer (Blok,2013). Kop dicht, mond open Hoe is corporate silence te doorbreken?Ditis nvande belangrijkste vragen die MarkBlok,een Nederlandse studentaande ErasmusUniversiteit (enonderzoek deednaarcorporate silence),zich stelde inzijnboek: Kopdicht,mondopen (Blok,2013). In ditboekweethij aante tonenhoeveel schade hetgezamenlijke zwijgenorganisatieskan opleveren.Hiernaast geefthij inhetboekeenaantal breekijzersom deze stiltete doorbreken. Zijnartikel ZwijgenisdodelijkinhettijdschriftCommunicatie inspireerde mij en ikbenhierdoor vervolgensinveel dossiers,artikelenonline,blogs,boekenentijdschriftengedokenommeerte wetente komenoverhetinteressante onderwerp:corporate silence. Ontzettendveelinformatiehebikgelezen,maarhebuiteindelijkbeslotenhetboekKopdicht,mond openalsuitgangspuntte nemenenvanuithierandereinzichtenerbij te nemen. Deze keuzehebik gemaakt,omdatditboekop ditmomentbeschiktoverde nieuwste inzichten,verschillende communicatieprofessionalskomenhierinaanhetwoordenhetartikel overdittrendingtopicwas duseveneensmijn eersteinspiratiebronenkennismakingmetditinteressanteonderwerp. 3. FontysHogescholen Corporate silence 2 Cijfers die er niet om liegen Stilte creert. Stilte inspireert. Maarblijf niet stil. Wanthet doorbreken van destilte levert zoveel meer op. (Blok,2013) De kopis eraf.Hierbovenleesje de eerstezinnendie je tegenkomtinKopdicht,mondopen. Mark Blokwil hiermeeduidelijkmakendatzowel hetbehouden (watlaterinditessayaanbod zal komen) alshetdoorbrekenvanstilte belangrijkisineenorganisatie. Wat zekeris,isdat zonderkritiekvanandereneenorganisatie te veelkansen laatliggen. Hethardop pratenendenkenvanmensen kanechtergedefinieerdwordenalsde expressie vanhunideen, informatie,opinies,bedreigingenenkansen.De stiltebetekenthierinhetachterhoudenvandeze belangrijkezaken (Brinsfield,Edwards,&amp;Greenberg,2009).Deze stilte moetdoorbrokenwordenom deze expressies tertafel te brengen. Uit onderzoekvanMorrisonenMillikenheteerste onderzoeknaarhetfenomeencorporate silence isgebleken dathetdoorbrekenvan stilte veel kansenenverbeteringenopkanleveren.Zobleekuit dat onderzoekdatinmaar liefst85 procentvande gevallen doorbetrokkeneneenopendialoogover cruciale factorendie eenprojectmakenof breken wordtvermeden.De slagingskansblijktechtermet 50 tot 70 procenttoe te nemenzodra de betrokkenenhierwel overingesprekgaan (Morrison&amp; Milliken,2004). De prijs die we betalen voor stilte is hoger dan we ons realiseren (Perlow &amp; Williams, 2003) Zeerzekerkanzwijgenfatale gevolgen opleveren vooreenorganisatie. Zokancorporate silence onderandere leidentotmindereffectieveorganisatorischebesluitvormingenkanhetfoutendetectie tot correctie belemmeren,watweereen remmendeffectheeftop bijvoorbeeld eensuccesvol veranderingsproces. Omgekeerdverkleindhetmedewerkerscommitmentenhunalignment, waarbij hetdraaitomeen lange termijnrelatie,zowel internalsextern.Uiteindelijkisereengrote kansdathet personeelsverlooptoeneemt,doorhetfeitdatmensengeneigdzijnorganisatieste verlatenwaarze eenvijandigklimaatervaren.Ditpersoneelsverloopkaneengrootprobleemzijnbinneneen organisatie. Helemaal alsde highperformersvertrekkenende low performersachterblijven (Van Riel,2012). Mark Blokverteltinzijnboekdatcorporate silence bij medewerkersalshetware vaaklijktte werken alseenspiraal. Zodraeenmedewerkererbijvoorbeeldsteedsvakervoorkiestomniet steeds zijn meningte uitengaatdat uiteindelijkaandie persoonvreten.Langzamerhandgaatdeze persoonvoor zijngevoel steedsmeerde controle overzijneigenwerkzaamheden verliezen. Alsditproces eenmaal ingang is gezet,gaatde medewerkerzich vervolgens steedsminderbetrokkenvoelenbij zijn eigen organisatie enishierdoorsteedsminderbereidomdatstapje extrate zettenvoorhetbedrijf.De medewerkerwordtcynisch,ontevredenengaatzichalleenmaarminderuiten (Blok,2013).Alsdeze negatieve spiraalzichzovoortblijftzetten,dankanditmogelijkleidentotstresseneenhoge mate van ontevredenheid,ditzal zichinternuiten,maarookextern,watdusvervolgens directegevolgen kan hebbenvoorde organisatie,zoalsslechtemond-tot-mondreclamewatuiteindelijk kanzorgen voor eenslechtimago. Morrisonen Milliken sprekenovercorporate silence alseencollectief fenomeen.Zij gaanervanuit dat zodra de meeste werknemersvaneenorganisatieervoorkiezende stilte te behouden anderendatook zullendoen. Ookzij gevenaan dat corporate silence eenontzettendinefficintorganisatorischprocesisdat kosteneninspanningenverspiltenslechte invloedenheeftopanderenindiverse processen (Morrison&amp; Milliken,2000). 4. FontysHogescholen Corporate silence 3 In de tabel hieronderzijndynamiekenaangegevendie aanleidinggeventotcorporate silence. Verderop inde tekstzullendezedynamiekenverderwordentoegelicht. (Morrison&amp; Milliken,2000) 5. FontysHogescholen Corporate silence 4 Angst en verborgen regels Enkele jarengeledenwerderinde Nederlandseboekennognietgesprokenoverde termcorporate silence.Ondanksdeze vooronsnogonbekendetermwerderal wel bij stilgestaanenover nagedacht.Zowerd er bijvoorbeeld inhetboekInterne communicatie voorde professional(2008) van ErikReijndersgesprokenoverangstenverborgenregels. De verborgenregelszijnde onbewuste drijfvereninhethandelenvanmensenenhebbenzowel eenfunctionele alsdisfunctionele kant.Een voorbeeldvande functionele kantisdatdeze regelskunnenzorgenvoorstabiliteiten voorspelbaarheid.De disfunctionele kantkanhetechterbelemmerenomhelemaal onszelf eneerlijk overbepaalde zakente zijn. (Reijnders,2008) Waarkomen deze angsten verborgen regelsvandaan? Uit diverse onderzoekenovercorporate silenceblijktdat angstenverborgenregelsinveelgevallen ontstaandoor hetmanagement.Zodrahetmanagementdergelijke participatienietbevordertof te weinigaandachtbesteedtaande meningvande medewerkerontstaateral snel eenvormvanangst. Er ontstaateenangst dat hetmanagementje voorschutgaat zetten,je de mond gaat snoeren of dat ze je inde negatieve zingaatbeoordelen (VanRiel,2012). Totaal nietvreemddatdeze angstbestaat,zodraje de tabel opde vorige paginabekijkt. Zoblijktuit deze tabel datvele managers inderdaad ooknietstaante wachtenopnegatievefeedback,oftewel kritiek vananderen.Ze gelovenerindatmedewerkerstochalleenaanhun eigenpositie denkenin plaatsvan aan hetsuccesvan hetbedrijf.Hiernaastishetmanagementgrotendeels ervanovertuigd dat zij zelf het beste wetenwatergoedisvoorhet bedrijf enzij anderenhierniet bij nodighebben. De meeste managerslatenomdeze redenenweinigkritiektoe enstaannietopenvoorandermans ideen. Morrisonen Milliken gevenangsteveneens alsbelangrijksteverklaringachterde corporate silence, zowel vande werknemersalsvanhetmanagement. Naast deze angstenverborgenregelsnoemt MarkBlok in zijnboek nogenkele andere factorenals oorzaakvan corporate silence,al kanangsthierinwel gezienwordenalshetverbindendeelement. Deze andere factorenzijn onderandere:de persoonlijke eigenschappen(waaronderzelfvertrouwen), de omgevingalsbepalende factor,de werkdruk,groepsdynamiek,angstvooreennegatief labelen de houdingvanen relatie methet(top)management. De vijf Ps van corporate silence Mark Blokmaaktin zijnboek eenindelingvanonderwerpenwaaroverde stilte inorganisatieszou moetenwordendoorbroken,tengunste vande prestatiesvaneenorganisatie.Deze vijf Pszijn:1. Plan,2. People,3.Product,4. Processen5. Program. De eerste twee Ps,planenpeople,zijn onderwerpenwaarovermetname managersvaakzwijgen.Product,processenprogramzijnde laatste drie Pswaar medewerkersvakerhunmondoverhoudenzodrazij dingenziendie beter kunnenof moeten (Blok,2013). De meestproblematischePisvolgensMarkBlokde P van Plan.Veel bedrijvenhebbenonvoldoende duidelijkheidoverhunkoersvande organisatie.Zelfsmedewerkerszijnnietlangerbekendmethet doel vanhun eigenorganisatie.Ditheeftmede alsredendatze te weinigtotnietactief betrokken wordenbij hetplanvande organisatie. Voorbeeldenvanverborgenregels: - Elkaar nietaanspreken,maarwel overelkaarspreken. - Je eigenmeningvoorje houden,wantde anderzal wel hetvoortouw nemen. - Het stilhoudenalsje ietsopvaltinhetwerk,omdatje ervanuit gaat dat daar toch alleenmaarellende vankomt. 6. FontysHogescholen Corporate silence 5 De P vanPeople kenthiernaastookvele dimensieswaarovernietwordtgepraat.Eenbekend voorbeeldhiervanzijnde prestatiesvaneencollega.Mensenblijvenhetmoeilijkvindenom kritisch te zijntegenanderen,terwijl ditregelmatigvanbelangisvooreenorganisatie enhaarwerknemers (BVIC,2013). Drie types van stiltes VanDyne,Angen Boteropresenteerde drie typesvansoortenstiltes: - Acquiescentsilence:de berustendestilte,watomschrevenwordtalseenopzettelijkpassief stil gedrag. - Defensivesilence:de defensieve stilte,watomschrevenwordtalshetopzettelijkachterwege latenvanwerkgerelateerde informatie.De redenhiervoorwasvaakde angst voor mogelijke represailles. - Prosocial silence:de prosocialestilteishetachterhoudenvanwerkgerelateerde informatie tenbehoevenvananderen,waaronderde organisatie (Bogosian,2012). Alledriede soortenstilteskomenregelmatigvoor.Hetkangoedzijnvooraf te wetenvanwelke stilte er sprake is,zodater vervolgensbeteringespeeldkanworden ophoe de stilte te doorbrekenis.De berustende stilte doorbrekengebeurtnamelijkopeenhele anderemanierdande prosociale stilte. Voorwaarden voor het doorbreken van corporate silence Ok,nu weten we hoecorporatesilence veroorzaaktwordt,welkestilteser zijn en datde stiltes voor fatalegevolgen kunnen zorgen.Maarwatzijn devoorwaarden omcorporatesilencete doorbreken? Mark Blokspreektinzijnboekovervijf belangrijkevoorwaardenwaaraanvoldoenmoetworden voordater berhauptsprake kanzijnvanhetsuccesvol doorbrekenvancorporate silence: 1. Eenvertrouwde enveilige omgeving. Het is hierbij belangrijkdatmedewerkersalles durven te zeggen zonderdatdit directe consequentiesheeft.Managersmoeten hiernaastlaten zien datze oprechtluisteren. Zichtbaarmoeten de managersaan deslag met defeedbackvan anderen.Zo niet, moet je als manageraangeven waaromditnietkan. 2. Eenopenhoudingvanhet(top)management. Lastige dossiersmogen hierbij ter tafel gebrachtworden.Medewerkersen managersmogen het oneensmetelkaar zijn en dusooklastige boodschappen moeten metelkaargewisseld worden.Het is van belang datmanagersleren om direct met medewerkerstecommuniceren op een authentiekewijze. 3. Eenheldere koers. De strategischekoersmoet voorzowelde manageralsde medewerkerduidelijken helder zijn. 4. Eencommunicatieafdelingdie partnerinbusinessis. Pasals de communicatieafdeling wordtgezien alsserieuzepartnerin business,kan zij er voor zorgen datgevoeligezaken op deagenda van hetmanagementkomen. 5. Eengoedgevoel voortiming. (Blok,2013) 7. FontysHogescholen Corporate silence 6 Methodieken en middelen Naast de voorwaarden zijneral vele methodiekenenmiddelenbedachtenuitgevoerdomde stilte te doorbreken. Heteerste goede voorbeeldhiervanzijnde Shoot-to-killsessies van PeterBakkerbij TNT Post. Dit zijnbijeenkomsten waarinBakkerzichkritischlaatondervragendooreenBBC-journalistinhet bijzijnvande bovenste managementlaag.Hiermee wilBakkeroverbrengendatze hemallesmogen enkunnenvragenenhij voorgeenenkele vraag zal terugdeinzen. Met ditzelfdedoel houdtde INGmaandelijksde vraag-maar-raaksessies.Ookhierbij worden medewerkersuitgenodigdomalle vragen die ze hebbente stellen (Wigman&amp;Haan,2009). De zes denkhoeden van DeBono iseenandere interessante methodiekdie inte zettenisbij het doorbrekenvancorporate silence. EdwardDe Bono,eenBritse psycholoog, maakte hierbij onderscheidtussenverschillendemanierenwaaropje naareenprobleemkuntkijken.Doormiddel van verschillende kleurendenkhoedenbenoemdehij verschillenderollen.Welke rol dusiemand heeft,wordtgekoppeldaande kleurvande hoed.Zostaat de rode hoedvoor emotioneel denken. De witte hoedvoorobjectief-analytischdenken.Geelstaatvoorpositief denken.Groenvoorcreatief. En de blauwe hoedvoorhetbeschouwend-controlerenddenken.Dooreenbepaalde situatievanuit verschillendeinvalshoekente bekijken,ontstaateencompleterbeeld. Deze manierdwingtom kritische geluidente verdragen.Enmede omdatheteenrol isdie mensenkrijgen,kunnen medewerkersernietpersoonlijkopaangesprokenworden (Bono,2011). Het derde voorbeeldvoorhetdoorbrekenvancorporate silenceisde Gideonsbende-achtigeaanpak. EenGideonsbendeiseengroepmedewerkersdie hetalshaaropdracht zietomte signaleren,aante jagenente snellendaarwaar de mogelijkhedenzijn.Deze ledenhoudende managerseenspiegel voor,vragende aandachtvoor dringende onderwerpenencrerenmeerkansenvoor ondernemerschapbinnende organisatie. (Milliken,Morrison,&amp;Hewlin,2003) De methodiekVerbaasderondgangishet...</p>