Budaya Organisasi Garuda Indonesia

  • Published on
    29-Jun-2015

  • View
    2.133

  • Download
    6

Embed Size (px)

Transcript

<ul><li> 1. KULTUR ORGANISASIPT GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBKdiajukan untuk memenuhi sebagian tugas mata kuliahChange Management and Handling Conflictdisusun oleh :Suri Nur Rachmawati - 111400166Kelas AMANAJEMEN BISNIS TELEKOMUNIKASI DAN INFORMATIKATELKOM BUSINESS SCHOOLTELKOM UNIVERSITYBANDUNG2013</li></ul><p> 2. A. SEJARAH PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBKPT Garuda Indonesa (Persero) Tbk adalah maskapai penerbangan nasional Indonesia. Sejarah Garuda Indonesia sebagai bagian dari sejarah industri penerbangan komersial di Indonesia dimulai ketika bangsa Indonesia berjuang melawan Belanda.1940an-1950an: Masa awalPada tanggal 26 Januari 1949 dianggap sebagai hari jadi Garuda Indonesia. Pada saat itu nama maskapai adalah Indonesian Airways. Maskapai ini tetap mendukung Indonesia sampai revolusi terhadap Belanda berakhir. Garuda Indonesia mendapatkan konsesi monopoli penerbangan dari Pemerintah Republik Indonesia pada tahun 1950 dari Koninklijke Nederlandsch-Indische Luchtvaart Maatschappij, perusahaan penerbangan nasional Hindia Belanda. Garuda pada awalnya adalah hasil joint venture antara Pemerintah Indonesia dengan maskapai Belanda, Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM). Pada awalnya, Pemerintah Indonesia memiliki 51% saham dan selama 10 tahun pertama, perusahaan ini dikelola oleh KLM. Karena paksaan nasionalis, KLM menjual sebagian dari sahamnya pada tahun 1953 ke pemerintah Indonesia.Pada tahun 1953, maskapai ini memiliki 46 pesawat. Tahun 1956 mereka mengangkut jamaah haji dan membuat jalur penerbangan pertama ke Mekkah.1960an: Tumbuh dan BerkembangTahun 1960-an adalah era kemajuan pesat Garuda. Pada tahun 1960, Garuda mendatangkan tiga pesawat turboprop Lockheed L-188C Electra. Di tahun yang sama, Garuda membuka rute penerbangan menuju Hong Kong. Garuda memasuki era jet pada tahun 1964 dengan datangnya tiga pesawat baru Convair 990A yang diberi nama "Majapahit", "Pajajaran" dan "Sriwijaya", dan menjadi maskapai pertama di Asia Tenggara yang mengoperasikan pesawat jet subsonik. Dengan pesawat ini pula Garuda kemudian membuka penerbangan antarbenua dari Jakarta ke Amsterdam melewati Kolombo, Bombay, Roma, dan Praha. Di tahun 1966, Garuda kembali memperkuat armada jetnya dengan mendatangkan sebuah pesawat jet baru, yaitu Douglas DC- 8. Sementara, pada akhir tahun 1960-an, Garuda membeli sejumlah pesawat turboprop baru, Fokker F27. Pesawat ini datang secara bertahap mulai tahun 1969 hingga 1970 dan dioperasikan untuk penerbangan domestik.Tahun 1970an-1980an: "New Branding"Pada tahun 1970-an Garuda Indonesia membeli beberapa jenis narrow-body jet yaitu McDonnell-Douglas DC-9 dan Fokker F28 serta pesawat jenis turboprop Fokker F27 untuk penerbangan domestik. Pada 1973, maskapai ini mulai membeli pesawat badan lebar McDonnell Douglas DC-10-30 untuk penerbangan internasional jarak jauh, seperti ke Eropa, 3. sementara Douglas DC-8 digunakan untuk penerbangan ke Asia dan Australia, dan akhirnya dipensiunkan sekitar akhir 1970-an. Sementara pada 1980-an mengadopsi perangkat dari Airbus, seperti A300 dan mulai membeli Boeing 747-2U3B untuk menambah penerbangan ke Eropa dan Amerika Serikat.Selama tahun 80-an, Garuda Indonesia melakukan restrukturisasi berskala besar untuk operasi dan armadanya. Pada masa inilah perusahaan ini mulai mengembangkan program pelatihan yang komprehensif untuk staf serta awak kabinnya, sekaligus mendirikan fasilitas pelatihan di Jakarta Barat yang dinamai Garuda Indonesia Training Center. Perusahaan ini juga membangun sebuah Pusat Pemeliharaan Pesawat di Bandara Internasional Soekarno-Hatta.1990an: Konsolidasi dan Masa Sulit Di awal era 90-an, Garuda Indonesia mengembangkan strategi jangka panjang yang diaplikasikan hingga tahun 2000. Perusahaan ini terus mengembangkan armadanya dan Garuda Indonesia pun masuk dalam jajaran 30 maskapai terbesar di dunia. Di tahun 1990-an, Garuda membeli 9 unit McDonnell-Douglas MD-11 (1991), Boeing 737 seri -300 , -400, dan -500 (tahun 1992, untuk menggantikan DC-9), serta Boeing 747-400 (tahun 1994, 2 dibeli langsung dari Boeing, 1 disewa, bekas Varig) dan Airbus A330-300 (1996). Tetapi, pada masa ini Garuda mengalami dua musibah, yang pertama, di Fukuoka, Jepang, dan yang terburuk, dan yang juga merupakan tragedi terburuk dalam sejarah penerbangan Indonesia, adalah pada tahun 1997, dimana sebuah A300 jatuh di Sibolangit, Sumatera Utara menewaskan seluruh penumpangnya. Maskapai ini pun mengalami periode ekonomi sulit, karena, pada tahun yang sama Indonesia terkena Krisis Finansial Asia. Setelah itu, Garuda sama sekali tidak terbang ke Eropa maupun Amerika. Tetapi, dalam pertengahan tahun 2000-an ini maskapai ini telah dapat mengatasi masalah-masalah di atas dan dalam keadaan ekonomi yang bagus.2000-Sekarang: Penurunan Reputasi, Pelarangan Uni Eropa, dan Awal KebangkitanMemasuki tahun 2000an, maskapai ini membentuk anak perusahaan bernama Citilink, yang menyediakan penerbangan biaya murah dari Surabaya ke kota-kota lain di Indonesia. Namun, Garuda masih saja bermasalah. Di bagian finansial pada awal hingga pertengahan 2000an, maskapai ini selalu mengalami kerugian. Beberapa peristiwa internasional (juga di Indonesia) juga memperburuk kinerja Garuda, seperti Serangan 11 September 2001, bom bali I dan bom bali II, wabah SARS, dan bencana tsunami Aceh 26 Desember 2004. Selain itu, Garuda juga menghadapi masalah keselamatan penerbangan, terutama setelah jatuhnya sebuah Boeing 737 di Yogyakarta ketika akan mendarat. Hal ini mengakibatkan sanksi Uni Eropa yang melarang semua pesawat maskapai Indonesia menerbangi rute Eropa. 4. Pada awal 2005 tim manajemen baru mengelola perusahaan ini dan melakukan inisiatif di pengembangan bisnis serta memformulasikan rencana-rencana baru untuk masa depan Garuda Indonesia. Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan evaluasi ulang yang komprehensif dan restrukturisasi keseluruhan di perusahaan ini. Tujuannya adalah meningkatkan efisiensi operasional, mendapatkan stabilitias keuangan yang melibatkan usaha-usaha di restrukturisasi utang termasuk kewajiban penyewaan (leasing liabilities) dari European Export Credit Agency (ECA), peningkatan kesadaran di antara karyawan tentang pentingnya pelayanan bagi para penumpang, dan, yang paling penting, menghidupkan kembali dan merevitalisasi semangat Garuda Indonesia. Setelah perbaikan besar-besaran, tahun 2010 maskapai ini diperbolehkan kembali terbang ke Eropa, setelah misi inspeksi oleh tim pimpinan Frederico Grandini yaitu rute Jakarta - Amsterdam. Rute Eropa lain seperti Paris, London, dan Frankfurt juga dipertimbangkan untuk dibuka kembali, tergantung keadaan perekonomian Indonesia kelak. Kesuksesan program restrukturisasi utang dalam perusahaan ini membuka jalan bagi Garuda Indonesia untuk menawarkan sahamnya ke publik (go public) pada 2011.Garuda Memasuki Bursa SahamPada tanggal 11 Februari 2011. Garuda memulai IPO sebagai langkah awal menuju bursa saham. Pemerintah menyatakan bahwa harga saham Garuda adalah Rp.750 per saham dan mengurangi penawaran saham dari 9,362 milyar lembar ke 6,3 milyar lembar saham. Garuda Indonesia memutuskan mencatatkan diri di Bursa Efek Indonesia. Pada 27 April 2012, CT Corp melalui PT Trans Airways membeli 10.9% saham Garuda Indonesia di harga Rp 620 per lembar dengan total sebesar Rp 1,53 triliun. Harga ini lebih rendah dari harga terendah yaitu Rp395 per lembar, tapi masih dibawah harga IPO sebesar Rp750 per lembar. 5. B. STRUKTUR ORGANISASI PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBKGaruda Indonesia pernah merasakan masa-masa kejayaannya pada tahun 80-an. Namun masalah demi masalah menimpa maskapai penerbangan milik pemerintah ini. Permah nyaris bangkrut, memiliki hutang menumpuk, sering delay, dan banyak hal buruk lainnya. Emirsyah Satar, Direktur Utama Garuda Indonesia yang masuk pada Maret 2005 diberi pekerjaan besar untuk menyelamatkan Garuda Indonesia dan membuatnya bangkit kembali. Garuda Indonesia menyiapkan berbagai program untuk keluar dari keterpurukan dan kembali ke masa kejayaannya. Sepanjang lima tahun ke belakang yang sangat dramatis, Garuda Indonesia telah melakukan restrukturisasi perusahaan dan transformasi binis. Hasilnya dapat kita lihat sekarang, banyak perubahan di tubuh Garuda Indonesia.Kultur internal Garuda Indonesia yang dulu merasa "penumpang yang butuh Garuda Indonesia" diubah menjadi customer-centric. Struktur organisasinya pun berubah, beberapa lapisan struktur organisasi dipotong, agar birokrasi dan komunikasi lebih cepat. Perbandingan jumlah manajer dan staff yang tadinya 1:3,4 (1 manajer memimpin 3,4 staff) sekarang menjadi 1:7. Perubahan ini membuat Garuda Indonesia lebih banyak bisa mendengar langsung dari lapangan. 6. C. TIPE BUDAYA ORGANISASI GARUDA INDONESIAI. Awal Garuda Indonesia berdiri hingga tahun 2004Menurut pendapat saya, sejak awal Garuda didirikan hingga tahun 1998 Garuda Indonesia menerapkan budaya organisasi hierarchy di dalam perusahaan. Perusahaan maskapai terbesar di Indonesia ini pernah mengalami krisis di era 1998 ke bawah hingga menyebabkan perusahaan mengalami defisit yang cukup signifikan.Quality strategies Error Detection and MeasurementGaruda indonesia sempat dinyatakan bangkrut pada tahun 1998, karena krisis ekonomi, dan tidak dapat melunasi sebagian utangnya. Pasca pergantian kepemimpinan pada tahun 1998, Robby Djohan sebagai pimpinan berhasil menemukan masalah-masalah yang kian memperburuk kinerja dan citra perusahaan di antaranya :Tabel.1 Masalah-Masalah yang Dihadapi Garuda IndonesiaMasalah KeuanganMasalah OperasionalMasalah Manajemen1. Bisnis Merugi2. Cashflow operasi negatif3. Kewajiban jatuh tempo ($ 1,8 Jt)4. Net Worth negatif $234 jt5. S.I manajemen tdk dpt dikendalikan1. Sebagian rute tdk menguntungkan.2. Terlalu banyak jenis pesawat3. Pelayanan dan Produk berkualitas rendah.4. ketepatan waktu buruk5. Yield rendah1. Manajemen tdk solid &amp; tdk efektif.2. operasional tidak efektif.3. Budaya perusahaan tidak fit dengan kebutuhan4. Produktivitas rendah. Process ControlRobby Djohan ternyata hanya memimpin Garuda selama 5 bulan (Juni hingga November 1998). Tugas di Garuda lalu diserahkan kepada seorang mantan bankir, Abdul Gani. Abdul Gani cenderung lebih berhati-hati, namun sangat tertib mengelola perusahaan. Berdasarkan 7. pembabakan oleh Robby Djohan tersebut, Abdul Gani melakukan restrukturisasi besar-besaran dengan menciptakan iklim perubahan dengan lebih cepat melalui pendekatan konsepsional, sistematis, bertahap, dan konsisten, artinya ia tidak mau melakukan perubahan secara membabi buta, melainkan menggunakan prinsip-prinsip manajemen yang tepat, melalui proses yang diyakini bisa dilewati secara konsisten. Konsistensi ini menjadi perlu karena sejatinya Garuda tidak mau mengulang sejarah beberapa maskapai domestik yang pernah mengalami puncak kejayaan dan kini bangkrut tidak membuka penerbangan lagi. Systematic Problem SolvingDengan pendekatan ini Abdul Gani segera membuat tahapan-tahapan sistematis. Saat itu pemerintah akan melakukan privatisasi yang direncanakan pada tahun 2003. Untuk menyelesaikan masalah-masalah tersebut Abdul Gani merancang beberapa tahapan konsepsional, yaitu : Applying SystemGaruda segera melakukan pembenahan ke luar dan ke dalam. Ia meneruskan langkah perpindahan kantor dari Merdeka Selatan ke Cengkareng sehingga lebih memudahkan pengawasan dan pengendalian. Program yang dilaksanakan pertama kali adalah progam survival, yaitu melunasi hutang Garuda yaitu cash flow yang negatif, jumlah hutang yang besar (4,913 miliar rupiah atau 1,8 miliar dolar) dan modal perusahaan yang negatif. Semua hutang perusahaan dialihkan ke investasi perusahaan sehingga tidak jadi dinyatakan bangkrut dan perusahaan dinyatakan lebih sehat dan ramping. Untuk mencapai suatu pembenahan yang 8. komprehensif ini maka dibutuhkan suatu perubahan terhadap paradigma berpikir seluruh komponen Garuda, dan perubahan tersebut menyentuh hal-hal sebagai berikut:1. Garuda Indonesia adalah suatu travel business yang sangat jelas akan berorientasi kepada profit.2. Dan dalam pilihannya Garuda akan berkonsentrasi dan mengutamakan pelayanan dalam bentuk Business Service. Dengan paradigma ini sudah seharusnya Garuda menekankan pelayanan pada keamanan, keselamatan, dan kenyamanan dalam penerbangan.3. Garuda juga berorientasi pada commercial airline yang akan sepenuhnya mengedepankan etika bisnis.4. Paradigma yang dibentuk pada masa ini adalah untuk memprioritaskan penerbangan domestik untuk menjangkau dan menghubungkan seluruh wilayah di Idonesia.5. Garuda Indonesia berorientasi pada segmen menengah ke atas, dengan maksud untuk menghindari persaingan di segmen menengah ke bawah. Dengan harapan penerbangan dengan segmen menengah ke bawah bisa diambil alih oleh Citylink.6. Mengedepankan proses team work antar insan Garuda.Pada tahun kedua pula Garuda mencanangkan program ketepatan waktu (On-time Performance). Di tahun ini juga setiap karyawan diberikan target-target yang harus mereka capai setiap bulannya. Karyawan yang berhasil mencapa target tersebut akan mendapatkan bonus. Bonus ini ternyata berhasil bekerja dengan baik. Bahkan dalam 2 tahun berturut-turut Garuda memperoleh penghargaan "The Most Punctual Airline" dari bandara di Amsterdam. Bersamaan dengan itu, pelayanan secara menyeluruh ditingkatkan di Garuda. Untuk pertama kalinya seluruh staf (lintas fungsi) duduk bersama merumuskan pelayanan mereka kepada konsumen. Tujuannya agar semua pihak mendukung program, rela meningkatkan layanan, dan meningkatkan team work. Seluruhnya, sekitar 60% karyawan, terlibat dalam proses ini dan program ini dipercaya meninggalkan bekas yang sangat kuat hingga hari ini.Walupun sudah banyak perubahan yang diterapkan dalam badan perusahaan, di era tahun 2000an Garuda masih mengalami krisis pada intern dan ekstern perusahaan. Hal ini yang membuat Garusa Indonesia terus merugi dan tidak dapat bersaing dengan pihak swasta yang semakin inovatif dalam mengembangkan inovasinya di bidang penerbangan. Kerugian yang paling mencolok terjadi pada tahun 2004 dengan kerugian mencapai angkat 811 miliar dan pada tahun 2005 mencapai 688 miliar.KesimpulanTipe kultur organisasi Garuda Indonesia sampai tahun 2004 masuk ke dalam tipe hierarchy karena proses restrukturasi di dalam tubuh Garuda. Selama beberapa tahun Garuda terus 9. bergelut dalam pembenahan internal perusahaan dan CEO memiliki peranan yang sangat penting dalam menata ulang sistem perusahaan. CEO berusaha memperbaiki manajemen Garuda seperti pemakaian jatah tiket gratis yang ditata kembali, praktik-praktik KKN dibersihkan, koordinasi dan reposisi jabatan ditingkatkan. Selain hal-hal yang disebutkan di atas, Garuda juga melakukan assessment terhadap pelayanannya kepada customer yaitu mencanangkan program ketepatan waktu (On-time Performance) sebagai hasilnya, 2 tahun berturut-turut Garuda memperoleh penghargaan "The Most Punctual Airline" dari bandara di Amsterdam. Namun kultur hierarchy ini belum mampu membawa Garuda agar bisa bersaing dengan para kompetitor di pasar global.II. Tahun 2005 sampai...</p>