Collaborative Logistics: SCM e recupero efficienza filiera

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    09-Dec-2014

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Alla ricerca di soluzioni concrete per agire sui costi e rilanciare il sell-out, produttori e retailer stanno trovando nella condivisione di attivit logistiche e di informazioni nellambito della supply chain nuove opportunit.

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<ul><li> 1. Supply chain collaborativa I FORUM DI LARGO CONSUMO EstrattodaLargoConsumon.7-8/2014 Alla ricerca di soluzioni concrete per agire sui costi e rilanciare il sell-out, produttori e retailer stanno trovando nella condivisione di attivit logistiche e di informazioni nellambito della supply chain nuove opportunit. Editoriale Largo Consumo srl EFFICIENZA </li></ul><p> 2. n un contesto competitivo che permane difficile, lat- tenzione delle imprese si sta focalizzando sul sell-out. Ci ha contribuito a fare del momento logistico non pi il luogo della competizione, bens unopportunit di recupero di efficienza, attraverso la definizione di rela- zioni basate su Kpi condivisi e misurabili di mutua conve- nienza. Non a caso, sono ormai numerose le esperienze di collaborazione tra supply chain manager di industria e re- tail, che hanno dato vita a progetti di condivisione di risorse logistiche e informazioni con clienti, fornitori e talvolta an- che competitor. Su questi temi Largo Consumo, in collabo- razione con SDA Bocconi, ha riunito un panel di retailer e aziende di marca in una tavola rotonda sul tema: Collabo- rative logistics: il contributo del SCM al recupero di effi- cienza nella filiera. Lincontro di cui in queste pagine vi diamo conto, moderato dal nostro giornalista Armando Garosci, si svolto lo scorso aprile presso lateneo milane- se. La sintesi video di tutti gli interventi disponibile sul nostro canale www.youtube.com/largoconsumo. I SDABOCCONI:LAPARTNERSHIPFONDAMENTALE Secondo Vittoria Veronesi, docente di SDA Bocconi, la logi- stica collaborativa un tema attuale e importante in un contesto sempre pi sfidante e complesso. Per rendere pi competitiva la supply chain, lintegrazione tra le aziende che ne fanno parte rappresenta un valore aggiunto. Si possono distinguere vari li- velli di integrazione tra le aziende. Il punto di partenza consiste in una attivit di cooperazione, che prevede un minimo scambio delle informazioni ma presuppone la permanenza di un certo grado di autonomia delle decisioni da parte delle singole azien- de. Uno step intermedio di integrazione il coordinamento che ha lobiettivo di rendere pi fluide le relazioni interorganizzati- ve. Il livello pi completo rappresentato dalla collaborazione in cui la fiducia tra gli attori coinvolti fondamentale, perch devo- no considerarsi veri partner. Ci si deve aprire verso una visione strategica del futuro in modo da condividere obiettivi comuni. Pu essere il bisogno a spingere alla collaborazione, ma non basta: ci si deve basare su obiettivi strategici condivisi per dare ad essa unimpronta duratura. Occorre condividere informazio- ni, prassi e dati, come ad esempio, quelli relativi ai livelli di stock e alle promozioni, alle previsioni di vendite, slot di scarico, fat- ture elettroniche e via dicendo. Puntare allintegrazione delle imprese lungo la supply chain presuppone che prima avvenga un processo di integrazione allinterno dellazienda: la condivisione degli obiettivi strategici richiede una marcata integrazione tra le funzioni coinvolte. Ecco perch ha aggiuntoVeronesi il sup- ply chain manager dovrebbe avere una visione pi ampia, tra- sversale e interfunzionale, proprio nellottica della necessaria in- tegrazione e collaborazione allinterno della propria azienda, con LOGISTICA Supply chain collaborativa EFFICIENZA Alla ricerca di soluzioni concrete per agire sui costi e rilanciare il sell-out, produttori e retailer stanno trovando nella condivisione di attivit logistiche e di informazioni nellambito della supply chain nuove opportunit. di Marco Mancinelli e Armando Garosci IFORUM DILARGO CONSUM O Percorso di lettura: www.largoconsumo.info/072013/PL-0713- 010.pdf (Magazzinaggio e trasporti) 86 LARGO CONSUMO n. 7-8/2014 Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti alla tavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo Largo Consumo organizza delle Tavole Rotonde non aperte al pubblico (a porte chiuse) i cui partecipanti, su invito, sono chiamati a confrontar- si su temi di carattere organizzativo o gestionale riguardanti il mercato dei beni di consumo food e non food nei suoi aspetti progettuali, indu- striali, distributivi. I resoconti ragionati di tali Tavole Rotonde sono pub- blicati in questa serie di articoli denominata I Forum di Largo Consumo. Scaricato da www.largoconsumo.info 3. la funzione commerciale, i fornitori, i clienti e, quando possibi- le, con gli stessi competitor. CONAD TIRRENO: I BENEFICI DEL JUST IN TIME Siamo unazienda ha esordito Paolo Vadal, responsa- bile logistica di Conad del Tirreno aperta alla collabora- zione. Nel 2007 abbiamo separato le funzioni commerciale e logistica in maniera netta, creando un pool che serve i nostri fornitori. I benefici della collaborazione vanno ripartiti fra tutti i soggetti coinvolti, compresi gli operatori logistici, ba- sandosi su accordi chiari fino dal principio. Con Mercareon, piattaforma del gruppo Transporeon dedicata alla gdo, abbia- mo risolto la questione relativa agli slot di scarico e alla pia- nificazione delle consegne, riducendo anche le code e gli ora- ri di attesa. Sul versante della gestione relativa alla fattura- zione elettronica e alla dematerializzazione documentale, Conad del Tirreno particolarmente impegnata: l87% dei fornitori in Edi (circa un migliaio) ed attivata la conferma dordine elettronica. Lindicazione precisa della quantit, del- la data e del prezzo sono i punti essenziali della conferma dordine. Per quanto riguarda i documenti di trasporto, si giunti a un formato di documento standard nazionale. In me- rito al Rfid, prossimamente il retailer adotter un tag Rfid sui pallet in consegna da tutti i fornitori. Al momento, in te- ma di catalogo elettronico, Conad del Tirreno non dispone di un riferimento universale sulle caratteristiche dei prodotti: ogni cooperativa e ogni retailer ricaricano i dati di prodotto in base ai propri standard nelle rispettive anagrafiche. Sulla questione della gestione dei freschi, in particolare sa- lumi e latticini, sono stati eliminati gli stock del magazzino, adottando un modello di tipo just in time, consegnando 6 giorni su 7 ogni settimana e individuando il fabbisogno per singolo punto di vendita: In sostanza, i fornitori consegnano la quantit giusta al Cedi che, a sua volta, rifornisce i punti di vendita senza fare stock. Si vende di pi, si gestisce meglio lo scaffale e si eliminano le differenze inventariali. COLUSSI: PI RAZIONALE IL FLUSSO DEGLI ORDINI Giovanni Pula, direttore logistica di Colussi, ha racconta- to che il gruppo con lobiettivo di una pi razionale gestione degli ordini, partito da un iniziale processo di apertura fra le diverse funzioni dellazienda: si lavorava, in passato, mag- giormente a compartimenti stagni. Nel 2009 il processo di in- tegrazione ha coinvolto dapprima la logistica, precedente- mente suddivisa in industriale e distributiva, e poi, nel 2012, larea commerciale. Per effetto di una maggiore condivisione delle informazioni e di tutti i dati di base, sono state sviluppa- te attivit di razionalizzazione partendo dallanalisi dei mar- gini fino a risalire al fornitore. Il progetto ha preso spunto da riflessioni nate analizzando i numeri per cliente e per prodotto. Sono state riviste per inte- ro alcune aree di business dismettendo, per esempio, la distri- buzione di alcuni prodotti in alcune zone dItalia in cui, per effetto dei costi logistici elevati, le vendite risultavano in per- dita: ci ha condotto a un incremento dei margini in valore as- soluto, pur con minori volumi distribuiti. importante crea- re efficienza in momenti di contrazione del mercato. Un esempio rilevante riguarda dei casi in cui anche clienti impor- tanti ordinavano lo stesso prodotto per lo stesso punto di ven- dita a distanza di poche ore. Individuati dei Kpi di massima condivisi con la direzione commerciale e organizzati incontri periodici con i clienti, si sono aperte ampie opportunit di collaborazione, aumentando le performance di filiera. I sin- goli retailer, in genere, non hanno una visione dinsieme del processo di filiera e ci genera inefficienza. Creando occasio- ni di incontro calendarizzate si ottengono comunque buoni ri- sultati. Per quanto riguarda gli slot di scarico e la pianifica- zione delle consegne ha concluso Pula la situazione pre- senta aspetti problematici, dato che ogni retailer dotato di una piattaforma diversa. REWE: LE POTENZIALIT DEL BACK HAULING Per crescere nella logistica occorre avere, dallaltra parte, partner molto competenti e consapevoli dellinteresse di en- trambe le aziende coinvolte. Ne convinto Giuseppe Genti- le, direttore logistica del gruppo Rewe: Devessere una par- tnership strutturata in unottica win-win e ci deve valere sia per il distributore sia per il produttore. Lobiettivo il mi- glioramento delle prestazioni, basato sul contenimento dei costi e la puntualit del servizio di consegna. Le risorse cos recuperate, in seguito vengono utilizzate per investire sulla qualit del servizio logistico verso i nostri pdv e anche allin- terno del centro di distribuzione. In fatto di pianificazione e gestione degli stock, Rewe ha svi- luppato unottima sinergia con Nestl. Cedi e fornitore condi- vidono un forecast sulle quantit promozionali, di volta in vol- ta la domanda viene stimata tenendo in considerazione la sto- ria e le prospettive di fatturato della promozione. I risultati 87LARGO CONSUMO n. 7-8/2014 LOGISTICA Le imprese stanno sempre pi focalizzandosi sulle strategie pi efficaci per migliorare il sell-out. La condivisione di risorse e attivit logistiche e informative va trasformandosi in una concreta opportunit di recupero di effi- cienza. Sono ormai numerose le case history di proficua collaborazio- ne tra supply chain manager di industria e retail, basate su Kpi condivisi e misurabili di mutua convenienza. Molto importante la condivisione di obiettivi strategici comu- ni tra retailer e fornitori. Le motivazioni della tavola rotonda I partecipanti nome funzione azienda Danilo Vaccaro Supply Chain Director Acqua Minerale San Benedetto Francesca Leoni Logistic Director Anheuser-Bush InBev Donatella Rampinelli Presidente Assologistica C e F Riccardo Stabellini Direttore Logistica Italia Barilla Stefano Marina Non Food Supply Chain Director Carrefour Giovanni Pula Direttore Logistica Colussi Group Paolo Vadal Responsabile Logistica Conad del Tirreno Roberto Mollica Responsabile Logistica Eurovo Alberto Leali Direttore Supply Chain Golden Lady Ivano Poli Direttore Logistica Grandi Salumifici e Supply Chain Italiani Marco Benettin Direttore Logistica e Gruppo Pam Acquisti Non Food Luigi Terzi Logistic Manager Gruppo Sanpellegrino Vittorio Cafiero Master Data &amp; Supply Mondelez Chain Development Manager Paolo Prandini Solution Consultant Oracle Giuseppe Gentile Direttore Logistica Rewe Group Italia Vittoria Veronesi Docente SDA Bocconi Lucio Tamagno Direttore Organizzazione e Sistemi Sogegross Servizio fotografico: Michele Ravasio. Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl) 4. LOGISTICA sono stati una diminuzione degli out of stock a Cedi e unot- timizzazione delle quantit ordinate. Anche la riduzione dei tempi di scarico nei Cedi. frutto della collaborazione tra for- nitore e distributore. A Milano abbiamo circa 15-20 minuti di attesa, mentre a Carmignano circa sette minuti quando il fornitore prenota il suo slot di scarico. Key success factor per Rewe il back hauling. Retailer e fornitore si accordano per fare rientrare gli automezzi in con- segna ai punti di vendita carichi, ritirando la merce dal forni- tore anzich farla consegnare dal fornitore con i propri auto- mezzi. Tale soluzione permette anche allindustria di avere meno problemi nel consegnare e il costo non supera quello che il produttore dovrebbe sostenere ricorrendo al proprio tra- sportatore. La nostra percentuale di back hauling, oggi al 20%, potrebbe attestarsi al 40%. Siamo convinti che sia unopportunit da sviluppare per recuperare risorse finanzia- rie e aumentare la performance. BARILLA: OGGI COLLABORARE INDISPENSABILE Riccardo Stabellini, direttore logistica Italia di Barilla, ritiene che la logistica collaborativa sia unopportunit che presuppone un cambiamento di visione aziendale. In questi ultimi anni, caratterizzati da una situazione ma- croeconomica difficile, avere una relazione collaborativa con i clienti, con i fornitori e addirittura con i concorrenti diventato un aspetto indispensabile. I costi logistici che Barilla sostiene ha sottolineato Stabellini sono decisa- mente rilevanti, incidendo tra l8 e il 9% del fatturato Italia, pari a 1,6 miliardi di euro. In tale contesto, la gestione dei costi riferiti ai trasporti a breve e a lunga percorrenza assu- me unimportanza assoluta. Con un primario concorrente su alcune tipologie di prodotti, stiamo organizzando tavoli di lavoro per scambiarci impressioni su elementi basici della logistica quali, per esempio, il trasporto. Grazie al con- fronto, emergono utili spunti. Sul versante del trasporto in Italia, assistiamo a un mercato frammentato, ci sono troppi trasportatori, alcuni poco qualificati e se non ci parliamo fra addetti ai lavori, clienti, fornitori e concorrenti difficile ar- rivare a un miglioramento di tale settore che vive una fase di criticit. A inizio 2013 Barilla ha riorganizzato la struttura logistica e punta ad arrivare a una decina di fornitori e a po- tere sfruttare la notte per recuperare capacita di trasporto sulle tratte a breve percorrenza e introdurre lutilizzo del- lintermodalit sulle tratte a lunga percorrenza Nord/Sud/Nord per i flussi interni di costituzione mix. Lazienda si sta orientando verso un importante fornitore di trasporto di alcune delle principali catene della gd italiana. Lobiettivo ri- durre il numero dei chilometri percorsi a vuoto, i tempi di sosta degli auto- mezzi e le eventua- li controversie re- lative alle conse- gne. importante per questo un set di Kpi capaci di misurare il valore della collaborazio- ne, con particolare riferimento al ri- spetto delle proce- dure di consegna, allinterscambio dei pallet e al controllo della merce in uscita. ORACLE: OUTSOURCING E CLOUD IN PRIMO PIANO Secondo Paolo Prandini, solution consultant di Oracle, tutti stiamo cercando lalgoritmo magico, che riesca a fare collaborare, ottimizzare, ridurre i costi. Resta il fatto che lin- terazione umana fondamentale e qui spesso si riscontra qualche limite nelle aziende. Anche Oracle si sta trasfor- mando: Stiamo introducendo nel nostro software i concetti di socialit e di velocit. In primis, ci stiamo spostando sul mobile e, inoltre, abbiamo inserito il social allinterno dei si- stemi gestionali e di pianificazione: aprendo una chat interna al sistema, mi posso interfacciare con il collega che pu assi- stermi, per esempio, per un situazione relativa a una fattura. La chat pi funzionale di una telefonata, non soltanto per- ch possibile farsi inviare file allegati in tempo reale, ma an- che perch, success...</p>