Kanban et Scrum : tirer le meilleur des deux

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    17-Jul-2015

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<ul><li><p>Kanban et Scrum - tirer le meilleur des deux </p><p>Henrik Kniberg et Mattias Skarin Prfac par Mary Poppendieck et David Anderson </p><p>Traduit par Claude Aubry, Frdric Faure, Antoine Vernois et Fabrice Aimetti </p></li><li><p> 2010 C4Media Inc. Tous droits rservs. </p><p>C4Media, Editeur de InfoQ.com. </p><p>Ce livre fait partie de la collection des livres de la socit InfoQ spcialise dans le dveloppement de logiciel. </p><p>Pour toute information ou commande de ce livre ou d'un autre livre de la socit InfoQ, prire de contacter books@c4media.com. </p><p>Aucune partie de cette publication ne peut tre reproduite, stocke ou transmise sous quelque forme que ce soit ou par quelque moyen, lectronique, mcanique, photocopie, enregistrement, numrisation ou tout autre, sauf en vertu des articles 107 ou 108 de la loi sur le droit de reproduction (Copyright Act) des Etats-Unis promulgue en 1976 et avec l'autorisation pralable crite de l'diteur. </p><p>Les appellations utilises par les entreprises pour distinguer leurs produits sont communment appeles des marques. Dans tous les cas o C4Media Inc. est amen porter plainte les noms des produits apparatront en initiales majuscules ou en LETTRES CAPITALES. Les lecteurs devront toutefois contacter les socits concernes pour obtenir des informations plus compltes concernant les marques et leur enregistrement. </p><p>Rdacteur en Chef : Diana Plesa Illustration de la Couverture : Bistrian Iosip Composition: Accurance </p><p>Bibliothque du Congrs pour la publication de donnes : </p><p>ISBN: 978-0-557-13832-6 </p><p>Imprim aux Etats-Unis </p></li><li><p>Sommaire PREFACE DE MARY POPPENDIECK.............................................. vi PREFACE DE DAVID ANDERSON................................................... vii INTRODUCTION.................................................................................. xii 1ERE PARTIE - COMPARAISON........................................................ 1 1. Que sont Scrum et Kanban ? .................................................................. 3 2. Quels sont les liens entre Scrum et Kanban ?......................................... 7 3. Scrum impose des rles........................................................................ 13 4. Scrum impose des itrations de dure fixe........................................... 15 5. Kanban limite le TAF chaque tape du workflow, Scrum limite le </p><p>TAF chaque itration ...................................................................... 17 6. Les deux sont empiriques..................................................................... 19 7. Scrum autorise peu de changement dans une itration......................... 27 8. Le tableau Scrum est rinitialis chaque dbut ditration ................ 29 9. Scrum impose des quipes multidisciplinaires..................................... 31 10. Les lments du backlog Scrum doivent tenir dans le sprint ............. 33 11. Scrum impose estimation et vlocit.................................................. 35 12. Les deux permettent de travailler sur plusieurs produits simultanment37 13. Les deux sont Lean et Agile ............................................................... 39 14. Des diffrences mineures ................................................................... 41 15. Tableau Scrum vs Tableau Kanban un exemple moins trivial ........ 45 16. Rsum de Scrum vs Kanban............................................................. 53 2EME PARTIE ETUDE DE CAS ..................................................... 57 17. Le mtier dexploitant ........................................................................ 59 18. Pourquoi diable changer ? .................................................................. 61 19. Par o commencer ? ........................................................................... 63 20. Pour sy mettre ................................................................................... 65 21. Mise en ordre de marche des quipes................................................. 67 22. Impliquer les parties prenantes........................................................... 69 23. Construire le premier tableau ............................................................. 71 24. Fixer une limite de travail en cours la premire fois .......................... 75 </p></li><li><p>25. Respecter la limite de TAF ................................................................ 77 26. Quelles tches afficher sur le tableau ? .............................................. 79 27. Comment estimer ? ............................................................................ 81 28. Alors, comment avons-nous travaill, concrtement ?....................... 83 29. Trouver un concept de planning qui fonctionne................................. 87 30. Quoi mesurer ? ................................................................................... 91 31. Comment les choses ont commenc changer .................................. 95 32. Leons apprises ................................................................................ 101 POINTS A RETENIR.......................................................................... 105 LES AUTEURS.................................................................................... 107 LES TRADUCTEURS......................................................................... 109 </p></li><li><p>INTRODUCTION | v </p><p>v </p><p>Glossaire Ajout par les traducteurs pour permettre aux lecteurs de comprendre les choix de traduction de certains termes anglais. </p><p>kanban Mot japonais signifiant tiquette (ou fiche-signal). </p><p>Kanban Pratique (ou outil de processus pour reprendre la </p><p>dfinition d'Henrik Kniberg) base sur l'utilisation de </p><p>kanban pour matrialiser des informations sur le </p><p>processus. </p><p>Lead time Temps de cycle. </p><p>MMF Minimum Marketable Feature. Fonctionnalit minimale </p><p>qui a de la valeur pour lutilisateur. </p><p>scrum En anglais, la mle. Dans ce livre, Scrum est utilis pour </p><p>dsigner la mthode agile (ou outil de processus pour </p><p>reprendre la terminologie d'Henrik Kniberg) et scrum </p><p>pour la runion quotidienne d'une quipe. </p><p>Tableau endroit o sont placs les kanban (Board en anglais). </p><p>Avec Scrum, on parle de tableau des tches. </p><p>TAF Travail Finir (WIP : work in progress en anglais). </p><p>Kanban limite le TAF, c'est dire le nombre de travaux </p><p>faire dans une tape du processus. Par raccourci, on dira </p><p>TAF de 2 pour une limite 2 kanban dans une colonne </p><p>du tableau. </p><p>Timeboxed Bloc de temps dure fixe. </p><p>WIP Work In Progress = Travaux en cours. Traduit par TAF. </p></li><li><p> Prface de Mary Poppendieck </p><p>Henrik Kniberg fait partie des rares personnes qui peuvent extraire l'essence d'une situation complique, faire le tri entre les ides importantes et celles qui sont accessoires, et fournir une explication limpide tonnamment facile comprendre. Dans ce livre, Henrik fait un travail brillant pour expliquer les diffrences entre Scrum et Kanban. Il prcise clairement que ce sont seulement des outils alors que ce qui compte vraiment est d'avoir une bote outils complte, de comprendre les points forts et les limites de chaque outil et d'acqurir la manire de les utiliser. </p><p>Avec ce livre, vous apprendrez ce qu'est Kanban, ses forces et ses limites, et quand l'utiliser. Vous apprendrez galement comment Kanban peut amliorer Scrum, ou tout autre outil que vous utilisez, et quel moment c'est possible. Henrik montre clairement que le plus important n'est pas l'outil avec lequel on commence, mais la faon dont on amliore constamment son utilisation et comment on dveloppe progressivement son ensemble d'outils </p><p>La deuxime partie de ce livre, crite par Mattias Skarin, rend la lecture encore plus instructive pour le praticien travers l'application de Scrum et Kanban en situation relle. Vous y trouverez un exemple montrant la faon dont ces outils ont t mis en place, un par un et ensemble, pour amliorer un processus de dveloppement logiciel. Vous remarquerez qu'il n'y a pas une unique "meilleure" manire de faire les choses ; c'est vous seul de rflchir et de dcouvrir - en fonction de votre contexte - quelle est votre prochaine tape pour amliorer votre processus de dveloppement logiciel. </p><p>Mary Poppendieck</p></li><li><p> Prface de David Anderson </p><p>Kanban est bas sur une ide trs simple : le nombre de travaux faire (le TAF) dans un processus doit tre limit, donc une nouvelle tche ne peut tre ajoute que si une autre est, au pralable, termine ou utilise la demande d'un processus aval. Le kanban (littralement la fiche-signal) est un signal visuel produit pour indiquer qu'un nouveau travail peut tre entrepris parce que les travaux en cours n'excdent pas la limite fixe. Cela ne semble pas trs rvolutionnaire et on ne s'attend pas ce que cela affecte fortement la performance, la culture, la capacit et la maturit d'une quipe et de son organisation environnante. Ce qui est surprenant c'est que cela arrive ! Kanban ressemble un petit changement et pourtant il bouleverse l'entreprise. </p><p>En fait, Kanban est une approche de gestion du changement. Ce n'est ni un processus de dveloppement ni un cycle de vie d'un logiciel ni une mthodologie de gestion de projet. Vous pouvez commencer appliquer le principe de Kanban en partant de la faon dont vous travaillez actuellement. Vous commencez par cartographier votre processus avec sa chane de valeur puis vous dfinissez des limites de TAF pour chaque tape de ce processus. Vous pouvez alors lancer le flux de travail en l'entranant travers le systme lorsque des signaux kanban sont gnrs. </p><p>Kanban s'avre utile aux quipes qui dveloppent du logiciel avec des mthodes agiles, mais il est aussi de plus en plus appliqu par les quipes qui suivent une approche plus traditionnelle. Kanban fait partie du cadre de l'approche Lean, qui a pour but de favoriser l'amlioration continue, en s'adaptant la culture des organisations. </p><p>Parce que le TAF est limit dans un systme Kanban, tout ce qui se bloque, pour une raison quelconque, a tendance engorger le systme. Si trop d'lments de travail se bloquent, tout le processus finit par s'arrter. Alors toute l'quipe (et l'ensemble de l'organisation) se concentre sur la </p></li><li><p>rsolution du problme, le dblocage de l'lment concern et le rtablissement du flux de travail. </p><p>Kanban emploie un mcanisme de contrle visuel pour suivre le flux de travail qui circule travers les diffrentes tapes de la chane de valeur. On utilise typiquement un tableau blanc avec des post-its ou un systme lectronique mural. La meilleure pratique est probablement de combiner les deux. La transparence gnre contribue aussi au changement de culture. Les mthodes agiles apportent des bnfices en favorisant la transparence sur l'avancement des travaux en cours et termins et en produisant de nouveaux indicateurs, comme la vlocit (la quantit de travail ralise dans une itration). Toutefois, Kanban va un peu plus loin et assure la transparence dans le processus et son flux. Kanban expose les goulets d'tranglement, les files d'attente, la variabilit et le gaspillage. Toutes ces choses qui influent sur la performance de l'organisation en termes de mesure des lments valeur ajoute produits et de temps de cycle ncessaire pour les produire. Aux membres de l'quipe et aux intervenants externes, Kanban offre la visibilit sur l'effet de leurs actions (ou inactions). Ainsi, les premires tudes de cas ont montr que Kanban modifie les comportements et encourage une plus grande collaboration au sein des organisations. La visibilit sur les goulets d'tranglement, les gaspillages et le manque de rgularit, ainsi que leur impact, encourage aussi les dbats sur les progrs possibles et les quipes commencent rapidement mettre en uvre des tches d'amlioration de leurs processus. </p><p>En consquence, Kanban encourage l'volution progressive des processus existants et cette volution correspond globalement aux valeurs de l'Agilit et du Lean. Kanban n'exige pas de rvolutionner de fond en comble la faon dont les gens travaillent, il encourage plutt un changement progressif. Le changement est compris et adopt par consensus parmi les employs et leurs collaborateurs. </p><p>Kanban, bas sur un systme flux tir, encourage galement un engagement au plus tard, la fois sur la priorisation du travail et la livraison du travail en cours. Typiquement, les quipes vont convenir d'une frquence pour rencontrer les parties prenantes et dcider sur quoi travailler dans la suite. Ces runions peuvent tre tenues rgulirement parce qu'elles sont gnralement trs courtes. On peut y aborder une </p></li><li><p>INTRODUCTION | ix </p><p>ix </p><p>question trs simple, quelque chose comme : "Depuis notre dernire runion, deux crneaux de travail se sont librs. Notre temps de cycle actuel jusqu' la livraison est de 6 semaines. Quelles sont les 2 choses que vous aimeriez voir livres dans 6 semaines ?". Cela a une double incidence. Poser une question simple se traduit gnralement par une rponse de bonne qualit obtenue rapidement et permettant de maintenir une runion courte. La nature de cette question signifie que l'engagement de sur quoi travailler est retard jusqu'au dernier instant. Cela amliore l'agilit en grant les exigences, en raccourcissant les temps de cycle entre l'engagement et la livraison, et en liminant le travail de remise niveau puisque le risque d'un changement dans les priorits sera minimis. </p><p>Un dernier mot sur Kanban : l'effet de limiter le TAF assure la prdictibilit du temps de cycle et produit des livrables de meilleure qualit. L'approche Arrter la chane lorsque des obstacles et des bugs sont dtects semble aussi encourager un haut niveau de qualit et une baisse rapide du retravail. </p><p>Bien que tout cela apparaisse vident avec les explications merveilleusement claires fournies dans ce livre, comment nous en sommes arrivs l reste obscur. Kanban n'a pas t conu en un seul aprs-midi par quelque dmonstration stupfiante . Au lieu de cela, il est apparu sur plusieurs annes. Un grand nombre de ses grands impacts psychologiques et sociologiques sur la culture, la capacit et la maturit des organisations n'avaient pas t imagins. Ils ont plutt t dcouverts. Bon nombre des rsultats obtenus avec Kanban sont contre-intuitifs. Ce qui semble tre une approche trs mcanique - limiter le TAF et tirer le flux de travail - a effectivement eu des effets profonds sur les gens et sur la faon dont ils interagissent et collaborent entre eux. Je n'avais pas prvu cela, ni d'ailleurs qui que ce soit aux premiers jours de son implication dans Kanban. </p><p>J'ai appliqu ce qui est devenu Kanban comme une approche du changement provoquant une rsistance minimale. C'tait clair pour moi ds 2003. Je l'ai aussi mis en uvre pour ses bnfices mcaniques. la mme poque, j'tais en train de dcouvrir les applications des techniques Lean et, si la gestion du TAF avait un sens, le limiter en avait encore plus. Ainsi en 2004, j'ai dcid d'essayer de mettre en uvre un systme flux tir partir des premiers principes. J'en ai eu l'opportunit lorsqu'un </p></li><li><p>directeur de Microsoft m'approcha et me demanda de l'aider changer son quipe en charge des mises jour de maintenance sur les applications informatiques internes. La premire mise en uvre tait b...</p></li></ul>